Управленческое решение и его виды

Групповой подход к разработке управленческих решений характеризуется большей обоснованностью, меньшим числом ошибок и неопределенностей, разработкой оригинальных подходов, причастностью разработчиков к его выполнению. При коллегиальном подходе к разработке управленческого решения существенно увеличивается по сравнению с индивидуальным время подготовки решения. Этот подход ограничивает руководителей в свободе выбора управленческого решения и требует соблюдения баланса интересов участвующих в его разработке специалистов. 

3.Причины, вызвавшие разработку управленческого решения, весьма разнообразны, но могут быть сведены к двум группам: неожиданные и плановые.

К неожиданным  относятся ситуационные и инициативные, а к плановым — по предписанию, программные и сезонные.

Ситуационные  управленческие решения вызываются событиями, нарушившими или могущими нарушить запланированный ход деятельности компании. Эти решения часто относят к «текучке», т.е. к мелким, повседневным решениям руководителя.

Инициативные  управленческие решения — это творческий вклад руководителя в деятельность компании в рамках данных ему полномочий. Эти решения должны дополнять основные решения вышестоящих руководителей — в компании все должны «грести» в одну сторону. Шаг влево или вправо не всегда приветствуется в компании и по сути не всегда нужен.

Управленческое  решение по предписанию входит в функциональные обязанности нижестоящего руководителя и определяется соответствующими регламентами.

Программные управленческие решения представляют собой реализацию программно-целевой технологии разработки управленческих решений, по которой в заданное время руководитель должен принимать управленческие решения о дальнейшей работе своего подразделения, пополнении ресурсов и т.д.

Сезонные управленческие решения — более устойчивые по времени, чем программные, связаны с календарными датами. Например, ближе к весне — это решение о составлении графика отпусков, ближе к осени — решения о проведении работ по утеплению помещений компании и т.д. 

4.Повторяемость выполнения управленческих решений важна для правильной установки нормы управляемости в компании. Повторяемость определяется масштабом компании и степенью разделения управленческого труда.

Однотипные  управленческие решения имеют общую предметную область (экономика, технология). Например, главный бухгалтер большой компании реализует управленческие решения, касающиеся деятельности групп материально- технического учета, бухгалтеров, кассиров, расчетчиков и др. Разнотипные управленческие решения имеют разные локальные для компании базы управляемых параметров. Эти управленческие решения

требуют большего времени и напряжения руководителя, поэтому их число должно быть существенно меньше однотипных. Так, директор компании должен принимать управленческие решения в технической области, экономической, социальной и т.д.

Инновационные управленческие решения обычно касаются процесса реструктуризации и реформирования компании для повышения ее конкурентоспособности — это комплексные решения и их трудоемкость еще выше, чем у разнотипных. 

5.Масштаб воздействия управленческих решений может ограничиваться одним человеком, отдельным коллективом или это весь коллектив компании. Каждое управленческое решение имеет целевую направленность, которая и определяет объекты управленческого решения. Так, если управленческое решение разрабатывается для обязательного исполнения всем персоналом, то оно должно быть исполнено в форме приказа и доведено до каждого работника. Если управленческое решение разрабатывается для одного человека, то оно может быть реализовано в форме деловой беседы с конкретным человеком в кабинете руководителя. Считается неэтичным объявлять выговор работнику с обязательным ознакомлением всех сотрудников компании, а вот вынесение благодарности работнику желательно довести до сведения всех сотрудников, знающих его. 

6.Общее время действия управленческого решения определяется его важностью. Выделяют стратегические, тактические и оперативные управленческие решения.

Стратегические  управленческие решения разрабатываются на длительный срок (5-10 лет) с охватом ключевых элементов компании (персонал структура, производство и т.д.).

Тактические - являются инструментарием для стратегических решений и разрабатываются за меньший период (1—3 года) с охватом части ключевых элементов компании.

Оперативные - разрабатываются при возможности или возникновении ситуаций, мешающих реализации тактических управленческих решений. Оперативные управленческие решения являются кратковременными. 

7.Прогнозируемые результаты реализации управленческого решения могут быть предсказаны либо с достаточной точностью, либо с вероятностным исходом. Существует много понятных и непонятных руководителю причин, из-за которых результаты управленческого решения не совпадают с запланированными. Ведь обычно решения руководителя выполняют несколько человек по разным направлениям — иногда последовательно, иногда параллельно. От понимания исполнителями задания и их профессионализма зависит конечный результат. Исполнители могут даже улучшить конечный результат управленческого решения.  

8.Характер разработки и реализации управленческих решений сильно зависит от личностных характеристик человека. Принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные решения.

Уравновешенные  решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения принимаются руководителями, которые легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить и оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками».

Инертные  решения — результат осторожного поиска. В них преобладают контрольные и уточняющие действия над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство. Они слабо активизируют персонал на их выполнение.

Рискованные решения принимаются без тщательного обоснования действий руководителем, который уверен в своих силах. Обычно такие руководители имеют хорошие тылы в виде постоянно поддерживающих их вышестоящих руководителей  или подчиненных. Они могут не бояться любых опасностей. Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки руководителем всех вариантов, сверх критичным подходом к делу, большим количеством согласований. Такие УР эффективны в, разрешении проблем, касающихся жизни человека и среды его обитания. 

9.Методы переработки информации при разработки управленческого решения играют важное значение, так как в его основе лежит информация. Чаще всего разработчики решения используют алгоритмический метод переработки информации, который предполагает относительно строгую формализацию выполнения процедур и операций на основе правил, алгоритмов, формул, статистических данных. Например, расчет экономической эффективности нового производства должен осуществляться по разработанным алгоритмам для возможности сопоставления с эффективностью других проектов.

Однако  в экономике, управлении и других социальных науках не все параметры можно измерять количественно. Что-то оценивается качественно, путем использования принятых норм делового оборота. Обработать и оценить информацию можно исходя из интуиции, обобщений, представлений, опыта, ассоциаций. Путем беседы, обсуждения, задания наводящих вопросов можно получить новую существенную информацию от клиента, партнера и другого носителя нужных сведений для принятия качественного решения. Такой метод называется эвристическим. 

10.Определение числа критериев для оценки вариантов (альтернатив) управленческого решения — довольно трудная задача. В качестве критериев могут быть такие параметры, как уровень комфортности на рабочем месте, процент повышения производительности труда, уровень рентабельности продукции и т.д. Простые управленческие решения обычно сравнивают по одному какому-либо критерию, а сложные или ответственные — по нескольким. 

11.Направление воздействия управленческого решения чаще всего идет на объекты внутренней среды, т.е. на персонал компании. Руководители имеют соответствующие полномочия принимать решения в рамках миссии компании. Однако любая компания является открытой для внешней среды системой. Поэтому руководитель, имеющий полномочия представлять компанию во внешней среде — работа с клиентами и партнерами, — должен уметь разрабатывать и реализовывать управленческое решение среди равных себе людей. Здесь требуются новые подходы и технологии. 

12.Глубина воздействия управленческого решения определяется количеством уровней управления, для

которых данное решение обязательно. Так, руководитель может реализовать управленческого решения только на уровне цеха или отдела — это одноуровневая глубина воздействия. Если же управленческое решение кроме цехов и отделов будет обязательно для заместителей руководителя, то это многоуровневое воздействие. 

13.Практически любое решение имеет ограничения на ресурсы и параметры. Эти ограничения носят как объективный, так и субъективный характер.

К объективным относятся ограничения, определяемые законами теории организации и управления, законодательством РФ, бюджетом.

К субъективным ограничениям относятся параметры, зависящие от специфики ресурсов, производимого продукта, соотношения спрос—предложение и т.д. Эти ограничения сами по себе являются критериями реальности предлагаемого решения. Например, при разработке вариантов организационных структур управления специалисты Должны придерживаться норм подчиненности (количество человек, подчиненных одному руководителю).

Составляя организационную структуру управления (ОСУ), специалисты должны на высшем уровне управления компании подчинить генеральному директору не более 6 человек с разнотипными функциями или 12 человек — с однотипными, а также их сочетания. Существует группа решений, которые принимаются в условиях изобилия ресурсов, при котором на них нет ограничений. 

14.Способ фиксации управленческого решения может быть письменный и устный. По регламенту многих фирм руководители должны в письменной форме предоставлять наиболее ответственные управленческие решения для экономической и правовой экспертизы и в дальнейшем для исполнения. Устные управленческие решения тоже имеют правовую силу, их можно обжаловать в суде, если имеются по крайней мере два человека, слышавшие это решение, озвученное руководителем. 

Таким образом, традиционными видами работ, в которых руководитель разрабатывает и реализует управленческие решения, являются: работа с информацией; работа с человеком, коллективом; работа с системой управления; оказание управленческой консультации. 

В настоящее  время в современных организациях введена должность руководителя информационной службы, подчиняющегося непосредственно генеральному директору для общего управления информационными ресурсами компании. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. МЕТОДЫ И ЭТАПЫ  УПРАВЛЕНЧЕСКОГО  РЕШЕНИЯ 

2.1. Методы, используемые  в процессе принятия  управленческого  решения 

1.Количество критериев выбора. 

Если  выбор  наилучшей  альтернативы  производится  только  по   одному критерию  (что характерно  для формализованных решений),  то  принимаемое решение  будет  простым,  однокритериальным.  И  наоборот,  когда  выбранная альтернатива  должна удовлетворять   одновременно   нескольким   критериям, решение  будет   сложным,   многокритериальным.   В   практике   менеджмента подавляющее большинство  решений  многокритериальные,  так   как  они  должны одновременно отвечать  таким  критериям,  как:  объем  прибыли,  доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п. 

2.Форма принятия решений. 

Лицом, осуществляющим выбор  из  имеющихся  альтернатив  окончательного решения,  может  быть  один  человек  и  его  решение  будет  соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента всё чаще  встречаются сложные  ситуации  и  проблемы,  решение  которых   требует   всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и  специалистов.  Такие групповые, или коллективные,  решения  называются  коллегиальными.  Усиление профессионализации  и  углубление  специализации   управления   приводят   к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений. Необходимо  также  иметь  в    виду,   что   определённые   решения   и законодательно отнесены к группе коллегиальных. Так, например,  определённые решения  в  акционерном  обществе  ( о  выплате  дивидендов,  распределении прибыли и убытков, совершении крупных сделок, избрании руководящих  органов, реорганизации и др.) отнесены к исключительной компетенции  общего  собрания акционеров.  Коллегиальная  форма  принятия  решении,  разумеется,   снижает оперативность управления и «размывает» ответственность  за  его  результаты, однако  препятствует  грубым   ошибкам   и   злоупотреблениям   и   повышает обоснованность выбора.