Управленческое решение

ВВЕДЕНИЕ

Среди множества проблем современного менеджмента важнейшими являются разработка, принятие и осуществление управленческого  решения, представляющего собой  основной инструмент управляющего воздействия. Проблема эта – не чисто академическая. Она имеет весьма серьезное прикладное значение, которое неизбежно возрастает по мере усложнения хозяйственных ситуаций и управленческих задач, требующих  решения. Об этом свидетельствуют и  возрастающие масштабы потерь в результате даже небольших ошибок, допущенных в решении.  Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Поэтому процесс принятия решений – центральный пункт теории управления. Наука управления старается повысить эффективность организации путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных, объективных решений в ситуациях исключительной сложности с помощью моделей и количественных методов.

Особенность управления, характерна для начального этапа развития промышленного  производства, на котором еще не получила широкого распространения  машинная технология, состоит в том, что оно строилось в зависимости  от возможностей человека. Это объясняется  тем, что человек с его умениями, умственными и физическими способностями  находился в центре производственного процесса. В зависимости от технологии производства строится организационная структура управления, техника и технология задают структуру кадров и задачи по управлению кадрами, в ряду которых на одном из первых мест стоит произведение по отношению к кадрам требования умело, рационально и эффективно использовать станки и другие технические средства и инструменты. И, наконец, техника и технологии задают содержание труда основной массы участников производства.

Хорошая организация стремится  максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для  интенсивного развития их потенциала. Все это является одной стороной взаимодействия человека и организации.

Актуальность данной контрольной работы заключается в том, что от правильно подобранного управленческого решения зависит развитие предприятия и эффективность результатов его деятельности.

Объектом исследования выбраны  управленческие решения.

Предметом исследования будет являться финансово-хозяйственная деятельность предприятия.

Цель контрольной работы – Анализ условий и факторов качества управленческих решений.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

·  Выявить основные термины  и принятия управленческого решения, классификационные группы

·  Определить модели и порядок  разработки управленческого решения

·  Осуществить принятие управленческого решения

1. ОСНОВНЫЕ ТЕРМИНЫ ПРИНЯТИЯ  УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

1.1 Основные понятия

Принятие решений непосредственно  связано с целенаправленной деятельностью  человека. В личной жизни каждый человек принимает решения о  выборе профессии, устройстве семьи, проведении отдыха, распределении бюджета т.п. Формирование и выбор этих решений, как правило, производится эмпирически: путем логического мышления и  интуиции. В то же время человек  готовит или принимает различные  решения в рамках своей служебной  деятельности. Такая деятельность прежде всего характеризует труд руководителя, который как лично принимает решения, так и организует работу сотрудников по подготовке и реализации тех или иных решений.

Очевидно, что принятие решений  руководителем не может осуществляться только эмпирически; в основу таких  решений должны быть положены научные  подходы и методы. В теории принятия решения широко используется термин «лицо, принимающее решение» (ЛПР). Понятие ЛПР является собирательным.

Это может быть одно лицо – индивидуальное ЛПР — или группа лиц, вырабатывающих коллективное решение,– групповое  ЛПР. Поскольку в управленческой практике чаще используется термин «руководитель», то в данной публикации, особенно когда  речь будет вестись о практических вопросах управления, этот термин будет  использоваться чаще, чем более научный термин «лицо, принимающее решение». Индивидуальное ЛПР и руководитель (любого уровня) в управлении, по сути дела, являются однотипными понятиями.

В роли ЛПР человек в процессе управления может принимать решения, последствия которых затрагивают  интересы и влияют на жизнь многих других людей. Поэтому ошибки в принятии решений могут привести к большим  негативным последствиям. В связи  с этим закономерным является требование повышения эффективности управленческих решений на основе научного подхода к их формированию и выбору.

Поэтому вполне обоснованно можно  говорить, что повышение качества решений, принимаемых руководителями и сотрудниками, является важнейшим  резервом улучшения всей управленческой деятельности. Можно понятие «принятие  решения» трактовать в узком и широком смысле.

В узком смысле — это заключительный акт деятельности по выявлению, анализу  различных вариантов решения, направленный на выбор и утверждение лучшего  варианта решения. В данном случае решение  рассматривается как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым ЛПР с помощью определенных правил.

В этой связи, например, говорят: «Руководитель  принял решение». В узком плане  решение можно также трактовать как результат выбора, тогда оно  представляет собой предписание  к действию (план работы, вариант  проекта и т. п.). В широком смысле принятие решения — это процесс, протекающий во времени, осуществляемый в несколько этапов. Другими словами, это совокупность всех этапов и стадий по подготовке (выработке) решения, включая  заключительный этап непосредственного  принятия решения. Именно в таком  широком смысле этот термин будет  использоваться в данной книге. После принятия решения осуществляется деятельность по реализации принятого решения. Иногда этот этап также включается в понятие «принятие решения».

Вопросами подготовки и принятия решений  занимаются многие науки. Представители  каждого научного направления, исходя из специфики рассматриваемых задачи и используемых методов, дают различные  определения понятию «принятие решения».

Принятие решения – это выбор  одного курса действий, одной альтернативы из ряда имеющихся. Если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет  и решения. С этих позиций подписание руководителем документа под  названием, например, «О подготовке к  отопительному сезону» не является принятием решения, хотя иногда так и называется. [3, с. 89]

Таким образом, характерной особенностью любой ситуации, связанной с принятием  решения, является наличие нескольких альтернативных (взаимоисключающих) вариантов  действий, из которых надо выбрать  наилучший. Выбор одного из вариантов  действий и представляет собой решение  ЛПР. Причем варианты действий направлены как на проведение определенных изменений, так и на сохранение (поддержание) существующего положения, например высокой рыночной доли, производительности труда.

Наиболее сложные решения связаны  с проведением различных изменений, прежде всего стратегического характера. Наилучший вариант действий принято  называть оптимальным. Решение называется оптимальным, если оно обеспечивает экстремум (максимум или минимум) критерия выбора при индивидуальном ЛПР или удовлетворяет принципу согласования суждений при групповом ЛПР. В условиях неопределенности не всегда возможно нахождение оптимального решения в строго формальном виде. Во многих случаях ЛПР осуществляет оптимизацию в неявном виде, опираясь на некоторые общие принципы и свои предпочтения. В этом плане понятие оптимальности будет трактоваться не так строго, как принято в математике.

1.2 Классификационные группы  и виды управленческих решений

Организационное решение – это  выбор, который должен сделать управляющий, чтобы выполнить обязанности, обусловленные  занимаемой им должностью. Цель организационного решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным  организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Его можно квалифицировать как  запрограммированные и незапрограммированные. Запрограммированное решение – это выбор, путь к которому ведет через конкретную последовательность этапов или действий. Число возможных альтернатив в этом случае, как правило, ограничено в пределах направлений, заданных организацией (Голубков Е.П., 1990).

Нобелевский лауреат Герберт Саймон (Мескон М., 1994) использовал термин “запрограммированные”, заимствованный из языка компьютерной технологии, для описания в высокой мере структурированных задач. Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация.

Неудивительно, что руководство  часто программирует решения  под ситуации, повторяющиеся с  определенной регулярностью. Руководителю очень важно иметь уверенность  в том, что процедура принятия решений в самом деле правильна и желательна. Очевидно, если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются.

Более того, в высшей степени желательно сообщить об обосновании методологии  принятия запрограммированных решений  тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления. Неспособность ответить на вопросы, начинающиеся с “почему”, в связи  с процедурой принятия решений зачастую порождает напряжение и обижает  людей, которые должны применять  эту процедуру. Незапрограммированное  решение – это выбор, который  приходится делать в новой или  неопределенной ситуации с неизвестными факторами воздействия (Голубков Е.П., 2000), которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы (Мескон М., 2004).

Поскольку заранее невозможно составить  конкретную последовательность необходимых  шагов, руководитель должен разработать  процедуру принятия решения. К числу  незапрограммированных можно отнести  решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быль любой из факторов.

В то же время, руководитель располагает  множеством вариантов выбора. На практике немногие управленческие решения оказываются  запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Скорее всего, они  суть крайние отображения некоторого спектра в случае и с повседневными, и с принципиальными решениями. Почти все решения оказываются  где-нибудь между крайними вариантами. Немногие запрограммированные решения  настолько структурированы, что  личная инициатива лица, принимающего их, целиком исключается. И даже в  ситуации самого сложного выбора методология  принятия запрограммированных решений  может быть полезна.

Более того, на всем протяжении изучения процесса принятия организационных  решений следует всегда помнить, что он так тесно связан с процессом  управления в целом, что при условии  реалистичности подхода их нельзя рассматривать  отдельно. Как показано выше, все  функции планирования, организации  деятельности. мотивации и контроля требуют от руководителя принятия решений. Данную тему следует, по сути дела, рассматривать как введение к широкому обсуждению процесса принятия организационных решений. Главная цель здесь – представить некоторые основы, которые дадут вам возможность принимать такие решения с большей эффективностью. Важнейшим сущностным элементом указанной основы будут личные решения как руководителей, так и людей, которыми они руководят. Компромиссы. Важно отметить (Мескон М., 2004), что практически во всех случаях, описанных выше, для руководителей было бы затруднительным, если вообще возможным, принятие решения, не имеющего отрицательных последствий.

Как специалист по изучению проблем  управления Роберт Кац (1970) указывает, что каждое решение должно “уравновешивать настолько противоречивые ценности, цели и критерии, что с любой точки зрения оно будет хуже оптимального. Каждое решение или выбор, затрагивающее все предприятие, может иметь негативные последствия для каких-то его частей”. Вот почему следует рассматривать организацию с позиций системного подхода и учитывать возможные последствия управленческого решения для всех частей организации.