Управление численностью и структурой персонала организации

После определения критериев  выбираются способы, с помощью которых  оцениваются те или иные показатели. При оценке можно использовать несколько  методов, чтобы выделить конкретные значения показателей, при котором  оценщику предлагается шкала с балльным определением значений показателей, причем эти баллы представляют собой степень выражения показателей.

  

Этот метод, напоминающий собой систему балльных оценок, не связан с большими затратами на разработку, потому удобен и экономичен.

Многосторонность деловой  оценки персонала достигается в  результате применения так называемых “оценочных листов”, которые заполняются  всеми участниками процесса деловой  оценки. Все заполненные бланки поступают  к непосредственному руководителю оцениваемого сотрудника. Руководитель делает собственное заключение по представленным оценкам и знакомит с ним работников. Затем все материалы передаются в службу управления, которая принимает  итоговое решение по данному сотруднику – выдвигать на вышестоящую должность; зачислять в резерв на выдвижение.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Разработка программы по развитию персонала на предприятии.

2.1. Профессиональная  подготовка персонала.

 

Одно из основных направлений  эффективности системы управления персоналом – подготовка работников предприятия. Существует несколько  видов обучения:

• без отрыва от производства в специализированных учреждениях;
• с отрывом от производства в специализированных учреждениях;
• через экстернат с аттестацией в специализированных учреждениях;
• самообразование без аттестации;
• на рабочем месте.

Процесс внутрипроизводственного обучения является непосредственной задачей линейного руководства и неотъемлемой частью стратегии развития потенциала кадров, что требуют создания эффективной системы подготовки и переподготовки персонала. Для каждой категории работников необходимо разработать собственную систему подготовки и переподготовки. Существуют различные организационные формы обучения.

Для организации процесса обучения специалиста используют модель обучения, которая в качестве основы может применяться для работы менеджерами по управлению персоналом .

Определение потребности  в обучении может проводиться  на различных уровнях (предприятия, подразделения, рабочие места). Они  зависят от результатов освоения новой работы, перевода на новую  работу, продвижения по службе, внесения изменений в законодательство, при  реорганизации, аттестации т.п. Заключительный этап состоит в оценке результатов  обучения, которая включает итоги  обучения, определение степени подготовки, экономическую эффективность обучения, сроки окупаемости затрат.

Весьма важными являются знание существующих методов, приемов  обучения и умение рационально их использовать в управленческой деятельности. Среди значительного многообразия методов и приемов целесообразно выделить следующие из них:

• рабочие инструкции – для работ, не требующих специального или длительного обучения;
• переходное обучение – на курсах с использованием тренажеров:
• имитация – аналогия или воспроизведение реальной системы, если обучение сопряжено с опасностью или отличается большой сложностью (например, подготовка летчиков);
• ролевые игры;
• обучение претендентов для расширения кругозора и улучшения мыслительного процесса;
• фильмы или телепередачи;
• лекции;
• дискуссии;
• ротация – временное использование кадров на других постах (важна для обучения менеджеров);
• использование персонала, особенно менеджеров, для работы в других отраслях промышленности;
• дистанционное обучение.

 

Руководство предприятия  должно решить, какой из методов  обучения наиболее приемлем для той  или иной категории работников или  отдельного работника. Правильному  выбору методов обучения помогут  ответы на следующие вопросы:

• О чем нужно подумать? Что необходимо учитывать при выборе обучения (изменение технологии, информацию по изменению законодательства и т.д.)?
• Кто достаточно квалифицирован для обучения вашего персонала?
• Где должен обучаться персонал? Выбор места обучения – непосредственно на предприятии на предприятии и вне его.
• Сколько времени отводиться на обучение? Собственно здесь решается вопрос  о выборе формы обучения, которая может быть очной и заочной.
• Сколько будет стоить обучение? Компенсируют ли полученная информация и знания понесенные затраты?

Особое внимание следует  обратить на дистанционное обучение, преимущество которого в том, что оно может происходить независимо от местонахождения работника. В России накоплен положительный опыт в этой области. Например, Всероссийский заочный финансово-экономический институт является центром заочного обучения. Он имеет несколько факультетов, специальностей и специализаций, разветвленную сеть территориальных подразделений.

Современная техника сумела расширить диапазон и интенсивность  дистанционного обучения. Видеокассеты, соединенные в некоторых случаях  с компьютером, позволяют обучаемому получить дополнительные стимулы, поскольку слушатель может наблюдать профессиональных преподавателей (ведущих профессоров, высококвалифицированных специалистов в определенной области знаний и т.д.). Слушатель получает хорошо разработанные методические указания и учебную литературу.

Руководители служб по управлению персоналом обязательно  должны оценивать результаты обучения. Для этого используется количественная шкала по ряду вопросов. Прежде всего, - это непосредственная реакция участников учебного процесса – насколько им понравилось содержание учебного курса? Была ли эта программа интересной? Далее важно контролировать, появились  ли у обучающихся лиц новые  полезные знания. Приоритетными качественными  ориентирами являются профессионализм, коммуникации, технические навыки.

Переподготовка персонала – это обучение новым профессиям или специальностям работников, высвобождающихся в связи с техническим прогрессом. При переподготовке используются те же формы и виды обучения, что и при подготовке кадров, однако особенностью при переподготовке является то, что продолжительность обучения варьируется с учетом требований производства и фактических профессиональных знаний учащихся. Здесь рабочий имеет уже определенную квалификацию, знаком с общими правилами производственной деятельности, обладает соответствующими навыками и опытом.

Сущность повышения квалификации состоит в расширении и углублении теоретических и практических знаний по той же профессии или специальности. Потребность в повышении квалификации – закономерный и объективный процесс, связанный с развитием производительных сил. Квалификационный уровень работника должен соответствовать или даже быть выше требований, предъявляемых производством.

Основными формами повышения  квалификации являются: производственно-технические  курсы, школы по изучению передовых  методов труда, курсы по овладению  вторыми и совмещаемыми профессиями  и специальностями, курсы целевого назначения на предприятиях, институты  и факультеты повышения квалификации инженерно-технических работников и др.

Производственно-технические  курсы создаются с целью оказания помощи рабочим в освоении работ  более высокого квалификационного  разряда.

Школы по изучению передовых  методов труда организуются с  целью распространения опыта  передовиков производства. Обучение проводится путем инструктажа, показа наиболее производительных приемов  и методов, взаимного обмена опытом передовых рабочих.

Курсы по обучению вторым и  смежным профессиям и специальностям создаются с целью расширения производственного профиля рабочих, которые получают дополнительные знания и навыки по смежным работам или  овладевают специальностью рабочих, занятых  с ними в одной бригаде.

Курсы целевого назначения организуются для решения конкретной задачи – при внедрении новых  машин, аппаратов, технологий.

Наиболее массовая форма  повышения квалификации специалистов – институты повышения квалификации, где ИТР и служащие предприятий, организаций проводят краткосрочное  обучение.

Присвоение рабочим разрядов, повышение в должности специалистов осуществляется с учетом их подготовки, которая становится необходимой  составной частью подготовки и повышения  квалификации.

Одна из важнейших задач  управления персоналом – предоставление работникам условий по развитию своих  возможностей для карьеры. Понятие карьеры имеет много значений. Сточки зрения производства карьера – это продвижение по службе, что связано с трудовым опытом, профессионализм, которые человек приобретает на протяжении всей своей жизни. Деловая карьера человека проходит четыре стадии:

• предварительную (обучение в школе, другом учебном заведении);
• первоначальную (переходы с одной работы на другую);
• стабильной работы (с сохранением одной и той же работы);
• отставки (выход на пенсию).

Продолжительность каждой стадии различна для каждого человека, но большинство проходит через все  эти стадии.

Рисунок 3.  Развитие персонала  на предприятии.

В зарубежных странах накоплен богатый опыт развития карьеры. Наиболее наглядной является группировка  этапов карьеры во взаимодействии с  целями, потребностями и возрастом (табл.2).

Для развития карьеры в  зарубежных фирмах работникам предлагаются специальные программы обучения или детализированные консультационные услуги для совершенствования индивидуальных планов продвижения по службе. Общая  цель этих программ – сочетание  потребностей и целей работника  с текущими или будущими возможностями  продвижения, имеющимися на предприятии.

Человек должен определиться со своими желаниями или возможностями  и через консультирование понять, какого рода средства ему необходимы: обучение, тренинг, развитие. Предприятие  также должно определить свои потребности  и возможности в управлении персоналом, чтобы спланировать и обеспечить необходимую информацию, а также  возможности обучения и развития своих работников.

Личные потребности и  потребности предприятия могут  совмещаться различными способами. Наиболее широко распространено неформальное консультирование специалистами по управлению персоналом и консультирование непосредственными руководителями. Каждый руководитель является по “совместительству” преподавателем, который постоянно  развивает людей. В повседневной практической деятельности

Т а б л и ц а 2. Этапы карьеры и потребности.

№ п/п	Этапы карьеры	Возраст	Потребности     достижения            цели	Моральные потребности	Физиологические и материальные потребности
1	2	3	4	5	6
1	Предва- рительный этап	До 25 лет	Учеба, испыта – ния на разных работах	Начало самоутверждения	Безопасность существования
2	Становле- ния	До 35 лет	Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или  руководителя	Самоутверждение, начало достиже- ния независимости	Безопасность существования, здоровье, нормальный уровень оплаты труда
3	Продвижения	До 45 лет	Продвижение по служебной  лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации	Рост самоутверждения, достижение боль-шей независимос-ти, начало само-выражения	Здоровье, высокий урове- нь оплаты труда
4	Сохранения	До 60 лет	Пик совершенство-вания квалификации специалиста или ру-ководителя. Повы – шение своей квали – фикации. Обучение молодежи	Стабилизация независимости, рост самовыраже-ния,   начало уважения.	Повышение уровня оплаты труда, интерес к другим источни-кам дохода
5	Завершения	После 60 лет	Приготовление к уходу  на пенсию. Подготовка себе смены и  к новому виду деятельности на пенсии	Стабилизация самоуважения, рост уважения	Слхранение уровня оплаты труда и повыше-ние интереса к другим источни-кам дохода
6	Пенсионный	После 65 лет	Занятие новым видом деятельности	Самовыражение в новой  сфере деятельности, стабилизация уважения	Размер пенсии, другие источники  дохода, здоровье

 

руководителя большое  значение придается консультированию. Его цель – помогать другим людям  разрешать проблемы и яснее видеть имеющиеся возможности. Навыки консультирования можно коротко описать путем  ранжирования их по шкале .

В верхней части рисунка  находятся умения, которые консультант  использует, чтобы поощрить работника, сформулировать свои мысли и решить проблему самостоятельно. В нижней части шкалы расположены умения, с помощью которых консультант  последовательно решает проблему за другого человека. Каждый из восьми приемов, показанных на шкале, применяется  в определенный период времени по обстоятельствам.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Управление поведением персонала.

 

Поведение персонала –  форма отдельного человека с окружающей обстановкой. На поведение человека оказывают влияние многие факторы, которые составляют три группы:

• природные  свойства личности, психофизиологические особенности;
• система потребностей, интересов, мотивов и стимулов;
• система управления личностью и ее место в коллективе.

Поскольку первая группа факторов обычно рассматривается во многих курсах, связанных с психофизиологией, социологией, сконцентрируем внимание на второй и  третьей группах.

Вторая группа факторов определяет причины поведения личности, помогает объяснить принимаемые решения. Создано множество теорий, объясняющих  поведение человека. Большое распространение  получили теории, объясняющие поведение  человека исходя из его потребностей. Потребность человека – это осознание  отсутствия чего-либо, вызывающего  у человека побуждение к действию.

Наиболее известны в этой области работы авторов А. Маслоу, Д. МакКлеланда, Ф. Герцберга и др. Интересна и достаточно наглядна мотивационная модель потребностей, предложенная Маслоу (рис.4).

Созданная А.Маслоу иерархия потребностей показывает, что удовлетворение одной потребности побуждает человека к появлению последующей. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что именно потребности служат мотивом к действию, поэтому теория потребностей по А.Маслоу получила название теории мотивации. Мотив – внутреннее побуждение человека к деятельности, связанное с удовлетворением определенных потребностей.

 Для руководителя предприятия  овладение данной теорией является  весьма важным условием для  создания эффективной системы  управления мотивационными факторами,  организации стимулирования труда.  Руководитель или менеджер по  персоналу должен знать, какие  потребности движут работниками,  какие со временем становятся  более активными, а какие –  менее.