Управление инновационным проектом «Разработка и освоение производства перспективного подвижного состава»

• выполнение работ – непредвиденные технические  проблемы, недостаточность ресурсов, проблема качества и надежности, требование изменения спецификаций со стороны заказчика, межфункциональные сложности;

• затраты  – увеличение ресурсов, требующихся  для решения проблем; расширяющийся  масштаб работ; заниженность первоначальных оценок; неудовлетворительная или поздняя отчетность; неудовлетворительное составление бюджетов; корректировки, произведенные не вовремя; возросшие цены на ресурсы;

• время  – отведение большего времени, чем  планировалось, на технические проблемы; излишне оптимистичные первоначальные оценки сроков проекта; неправильное определение  последовательности действий; недоступность  необходимых ресурсов; задержки при  выполнении предшествующих задач; «катастрофическое» изменение спецификаций заказчиком. Контроль является центральным видом  деятельности в ходе реализации проекта.

Процесс завершения проекта не бывает легким. Различают следующие варианты завершения проекта.

1. Проект  завершен вследствие того, что  он был успешным и достиг  своих целей. Проект может быть  также завершен, если его постигла  неудача.

2. Проект  был завершен созданием самостоятельного  структурного подразделения организации.  В этом случае персонал, собственность,  оборудование передаются из проекта  в подразделение.

3. Сложный  проект успешно завершен. Имущество,  люди, материалы, оборудование и  функции проекта распределяются  между соответствующими структурами  организации.

4. Медленное  «угасание проекта» вследствие  сокращения бюджета.

На фазе завершения проекта следует осуществить  необходимые действия по контрольному списку вопросов.

1. Протестировать  результаты проекта (провести  контрольные испытания).

2. Составить  инструкции по использованию  результатов проекта, выпустить  паспорта на технические объекты.

3. Завершить  выпуск откорректированного комплекта  документации.

4. Передать  заказчику по акту результаты  проекта.

5. Обучить  персонал заказчика работе с  результатами проекта.

6. Расформировать (переместить) команду проекта.

7. Переместить  оборудование и материалы.

8. Освободить  производственные мощности.

9. Суммировать  основные проблемы, возникшие при  реализации проекта.

10. Документировать  достижения.

11. Разработать  рекомендации для будущих проектов.

12. Обобщить  опыт взаимодействия с внешними  организациями.

13. Написать  отчеты по работе всех участников  проекта.

14. Обеспечить  обратную связь по результатам  работы каждого участника проекта.

15. Провести  окончательный аудит проекта.

16. Подготовить  окончательный отчет.

17. Обсудить  результаты проекта с высшим  руководством фирмы-исполнителя  и заказчика.

18. Подписать  акт сдачи-приемки работ по  проекту.

19. Объявить  об окончании проекта.

Заключительный  отчет по проекту составляется менеджером проекта и включается в папку  проекта. Он должен содержать следующую  информацию: название проекта, координаты заказчика проекта, характеристику команды проекта, цель проекта, выполнение графика работ по проекту, выполнение бюджета проекта, координаты поставщиков  и подрядчиков (их роли, произведенные  затраты, своевременность и качество работ), сведения по обучению персонала, индивидуальный вклад участников проекта, извлеченные уроки, заключение.

 

4 Концепция и принципы проектного управления

Инновационная деятельность в развитых странах  на современном этапе характеризуется  широким распространением концепции  проектного управления (Project Management). Основные составляющие такой концепции сведены в общую схему.

 

Результаты

Инновационный проект

Руководитель проекта

Команда проекта

Участники проекта

Принципы, методы проектного управления

Типы систем управления предприятием

Программо-целевой подход

Ограничения по времени и бюджету

рис. 2

 

Сущность  концепции состоит в представлении  любого целевого изменения действующей  системы как проекта - долгосрочного  инвестирования в реальные активы, реализация которого связана с затратой времени и средств. Процесс этих изменений, осуществляемых по определенным правилам в рамках установленного бюджета  и временных ограничений, представляет собой управление проектами (иначе - проектное управление). Так как  осуществляемые изменения систем, как  правило, носят характер инновационных  преобразований, то речь в данном случае идет об инновационных проектах и управлении инновационными проектами.

В отечественной  практике такая концепция нашла  отражение в широком применении программно-целевого метода управления при реализации целевых комплексных программ, направленных на достижение конкретных социально-экономических целей.

Концепция проектного управления новую методологию  определяет как альтернативную традиционному  подходу в организации и управлении инновациями, основанному на распределении  работ в соответствии с «жесткой»  схемой специализации, зависящей от оргструктуры организации.

Принципиальное  отличие проектного управления заключается  в том, что вся совокупность работ  в рамках инновационного цикла планируется  и выполняется как единая комплексная  программа работ силами специально созданного коллектива исполнителей с  высокой степенью централизации  управления. Важной особенностью инновационного проекта и методологии проектного управления является их целевая направленность на получение конечного результата (часто коммерческого) с учетом возможных  рисков и в условиях жестких рамок  налагаемых ограничений по срокам его  реализации и бюджету.

Методология проектного управления основана на использовании ряда организационных  принципов:

1) селективное управление - поддержка проектов по приоритетным направлениям развития науки и техники, адресной поддержке инноваторов - авторов комплексных проектов;

2) целевая ориентация проектов на обеспечение конечных целей - установление взаимосвязей между потребностями в создании инноваций и возможностями их осуществления;

3) полнота цикла управления проектами - реализация полного цикла процесса управления, предполагающего всю совокупность решений: от выявления потребностей до управления передачей полученных результатов;

4) поэтапность инновационных процессов и процессов управления проектами — описание полного цикла каждого этапа формирования и реализации проекта;

5) иерархичность организации инновационных процессов и процессов управления ими - представление процессов с разной степенью детальности, соответствующей определенному уровню иерархии; все' уровни деятельности соотносятся друг с другом так, что нижестоящий уровень подчиняется вышестоящему, а состояния (принимаемые решения, цели, промежуточные и конечные результаты) процесса на вышестоящем уровне обязательны при определении состояний на нижестоящем;

6) многовариантность при выработке управленческих решений — учет в ходе управления инновационными процессами воздействия неопределенных факторов; для снижения степени неопределенности необходим переход к многовариантной подготовке альтернативных решений о выборе состава конечных целей проектов, альтернативных способов их достижения, вариантов комплексного обеспечения работ, учитывая разные составы исполнителей, стоимость и длительность выполнения работ,

материально-технические  ресурсы и условия стимулирования исполнителей;

7) системность - разработка совокупности мер, необходимых для реализации проекта (организационно-экономических, технологических, законодательных, административных и т. д.), во взаимосвязи с концепцией развития страны в целом;

8) комплексность - разработка отдельных увязанных между собой элементов проектной структуры, обеспечивающих достижение подцелей, в соответствии с генеральной (общей) целью того или иного проекта;

9) обеспеченность (сбалансированность) - обеспечение всех мероприятий, предусмотренных в проекте, различными видами необходимых для его реализации ресурсов: финансовыми, информационными, материальными, трудовыми.

Принципы  проектного управления предусматривают  проведение детального анализа внутренних и внешних условий его реализации, анализ риска и выработку проектного мышления у команды, которая реализует проект, планирование проектных работ, осуществляемых руководителем проекта и лицами, ответственными за выполнение его отдельных этапов.

5. Организационные структуры управления  проектами

Для выполнения специфических функций управления реализацией инновационных проектов могут применяться различные  организационные формы управления. Наибольшее распространение получили три из них: линейно-функциональная, матричная и проектная.

В основе первой формы лежит структурная  специализация тематических и функциональных подразделений предприятия и принцип децентрализации управления при выполнении работ в рамках каждого инновационного проекта. На малых предприятиях (фирмах) линейно-функциональная структура управления заменяется линейной.

Сущность  второй формы заключается во взаимодействии подразделений предприятия в соответствии с матричной сеткой, в которой горизонтальные линии соответствуют выполняемым проектам, а вертикальные - видам работ, выполняемым структурными подразделениями. Выделенные точки пересечения горизонтальных и вертикальных линий матрицы определяют участие подразделений в конкретных тематических работах. Тематические руководители (руководители проектов) наделяются специальными полномочиями в деле координации и регулировании всех горизонтальных связей, относящихся к теме (проекту).

Третья  форма управления, получившая название проектной, специально разработана  для методологии проектного управления, она предусматривает создание единого  временного коллектива специалистов - команды проекта и усиление централизации  в управлении реализацией проекта.

Рассмотрим  более подробно особенности каждой из форм управления инновационными проектами.

Линейно-функциональная форма управления. Характеризуется  многофункциональностью внутренней структуры, совпадающей с организационной  структурой предприятия. Основу последней  составляют тематические и функциональные подразделения, которые специализируются на отдельных видах работ или  функциях деятельности и объединяются в единую иерархическую структуру  на основе принципа единоначалия.

Структурная специализация подразделений характеризуется  четким распределением прав и обязанностей, что в принципе способствует обеспечению высокой производительности труда, эффективности работы, типизирует и упрощает организационную структуру и процесс управления на предприятии.

Матричная форма управления. Применяется, как правило, для проектов с продолжительностью цикла до двух лет. Суть матричной формы заключается в подборе в проектную команду специалистов из тематических и функциональных подразделений предприятия на временной контрактной основе.

1) проектно-матричная форма, характеризующаяся тем, что сотрудники подразделений предприятия передаются при выполнении проекта в прямое подчинение руководителю инновационного проекта на все время его реализации. Руководитель проекта, наделенный всеми правами распорядительства, определяет непосредственные задания всем исполнителям, контролирует и координирует их деятельность, т. е. единолично осуществляет общее руководство работами по проекту. Руководитель подразделения следит лишь за тем, чтобы общее количество работников данной специальности соответствовало потребностям предприятия, распределяет специалистов по проектам, оказывает своим работникам необходимую методическую помощь и осуществляет общее руководство административного характера.

 

Применение  проектно-матричной структуры эффективно в случаях, когда организация  выполняет ограниченное количество сложных, существенно отличающихся друг от друга проектов, требующих  высокого качества работ, для выполнения которых целесообразно использовать отдельных, не участвующих в других проектах специалистов;

2) функционально-матричная форма, характеризующаяся тем, что специалисты, привлеченные к работам по проекту, не подчиняются полностью руководителю проекта, а действуют в рамках двойного подчинения. На руководителя проекта возлагается общее квалифицированное руководство. Он определяет, что и когда должно быть выполнено, а руководители подразделений - кто конкретно этим будет заниматься. Руководители подразделений отвечают за квалификацию специалистов, их профессиональный рост, оплату труда, повышение квалификации и т. п. Такой вариант разделения полномочий позволяет возложить на руководителя проекта ответственность за основные, промежуточные и конечные результаты проектирования, сохраняя при этом сложившуюся на предприятии систему разделения и кооперации труда.