Управление инновационными проектами

Координационное управление реализацией проекта характеризуется  тем, что высшие органы руководства  проектом передают часть функций  по контролю и координации одному из наиболее активных исполнителей проекта, оставляя за собой право принимать  окончательные решения. Структуры  координационного типа, являясь наиболее гибкими и адаптивными, не требующими значительных дополнительных затрат на управление, могут успешно применяться  при управлении реализацией комплексно-дискретных и слабо связанных проектов разных масштабов. Особенно просто строится и  функционирует их организационный  механизм при выполнении локальных  и внутриорганизационных проектов.

Во многих случаях выделение  головной организации, обладающей лишь координационно-управленческими полномочиями, недостаточно (например, для руководства  комплексно-связанными проектами). Возникает  потребность в наделении такой  организации еще и полномочиями по распределению и контролю за расходованием  ресурсов, корректировке текущих  планов, стимулированию своевременного и качественного достижения промежуточных результатов, а следовательно, возложению на нее дополнительных функций управления.

В этом случае требуется  значительное перераспределение полномочий и функций во всей системе управления. Координационная форма управления реализацией инновационного проекта  превращается в матричную форму.

Под проектным управлением  реализацией инновационного проекта  понимают совокупное управление всеми  трудовыми, финансовыми, материальными  и энергетическими ресурсами, требуемыми для обеспечения процессов проектирования и производства новшества в указанный  срок, в пределах запланированной  сметной стоимости и с заданным качеством. Проектная форма организации  управления наиболее эффективна при  решении проблемных задач, связанных  с переориентацией целей организации  или изменением путей их достижения.

В проектной форме управления в большей степени реализуются  требования системного подхода к  управлению, в соответствии с которым  вся совокупность работ, обеспечивающих решение определенной проблемы или  достижение конечной цели, рассматривается  не с позиций установившейся иерархии подчинения, а с позиций достижения именно этой цели или решения указанной  проблемы. Для управления разработкой  конкретных проектов и программ создаются  комплексные органы, наделенные всеми  необходимыми полномочиями.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Управление рисками инновационных проектов

 

Любое инновационное решение, принятое менеджерами, не обходится  без риска.

Управление риском – это  деятельность, связанная с преодолением неопределенности в ситуации неизбежного (обязательного) выбора. Чтобы оценить  рискованность инновационного проекта, необходимо проанализировать все присущие ему виды рисков. Эти риски можно  разделить на две большие группы: технические и коммерческие.

Технические риски связаны  с различного рода неудачами при  проведении НИР и освоении новшества. Они включают вероятности:

• отрицательных результатов  НИР, составляющих основу инновационного проекта;

• недостижения запланированных  технических параметров в ходе конструкторских  и технологических разработок новшества;

• опережения технического уровня производства и технологических  возможностей освоения полученных результатов;

• опережения потребностей и возможностей эксплуатации новшества  в сфере потребления;

• возникновения при использовании  новых технологий и продуктов, побочных или отсроченных во времени проявления проблем, которые не могут быть решены при современном уровне науки  и техники.

На любой стадии реализации инновационного проекта могут возникнуть следующие коммерческие риски.

1. Риски неоправданного  выбора экономических целей инновационного  проекта:

• необоснованное определение  приоритетов общей экономической  и рыночной стратегии фирмы и  способности тех или иных нововведений внести вклад в достижение экономических  целей. Например, смена собственников  в процессе работы над проектом может  привести к тому, что этот проект не будет соответствовать новым целям этой фирмы (увеличение капитала вместо завоевания лидерства на рынке);

• неправильный прогноз  конъюнктуры на рынках ресурсов и  имеющихся у фирмы возможностей отреагировать на прогнозируемые изменения  конъюнктуры;

• неадекватная оценка потребностей сферы потребления и собственного производства. Это особенно характерно для фирм, создаваемых изобретателями, поскольку они нередко склонны  переоценивать значимость и возможность  своих изобретений.

2. Риски необеспечения проекта финансовыми ресурсами:

• ненахождение единственного  источника финансирования проекта;

• неэффективность выбранного метода финансирования.

3. Риски невыдерживания сроков проекта:

• несоблюдение планируемого графика расходов, возникающий вследствие необходимости произвести определенные капитальные вложения раньше, чем  намечалось; требованием предварительной  или поэтапной оплаты со стороны  поставщиков ресурсов, необходимости  выплаты полного оклада ценным кадрам даже при условии их неполной загрузки;

• невыдерживание графика  доходов, обусловленный несоблюдением  графика расходов.

4. Маркетинговые риски капитальных закупок и текущего снабжения по проекту:

• ненахождение поставщиков  уникальных ресурсов для данного  инновационного проекта;

• ненахождение поставщиков  ресурсов по ценам, которые закладывались  при обосновании проекта;

• отказ намеченных поставщиков  от заключения контракта из-за конкуренции  со стороны покупателей или общего ухудшения конъюнктуры;

• заключение контракта  на внеценовых условиях, отличающихся от приемлемых для данной фирмы или  типичных для данной отрасли;

• заключение контрактов на объемы ресурсов, не обеспеченные возможностью сбыта готовой продукции или, наоборот, недостаточные для развертывания  производства в полном объеме.

5. Маркетинговые риски сбыта по инновационному проекту:

• недостаточная сегментация  рынка сбыта;

• ошибочный выбор целевого сегмента рынка;

• ошибочно выбранная стратегия  продаж новшества;

• неправильная организация  и получение неадекватных результатов  маркетингового исследования;

• ошибочное ценообразование. Здесь могут быть допущены следующие  ошибки: неправильный выбор принципа ценообразования применительно  к конкретному рынку; неправильный прогноз цены равновесия на рынке  сбыта, на ресурсы и услуги контрагентов, неправильная ценовая политика и  т. д.;

• неудачная организация  сети сбыта и системы продвижения  товара к потребителю;

• неэффективность рекламы;

• переоценка маркетинговых  принципов сбыта и недоиспользования  или неэффективного применения других моделей реализации новшества.

6. Риски взаимодействия  с контрагентами и партнерами:

• вхождение в договорные отношения с недееспособными  или неплатежеспособными партнерами;

• задержка выполнения партнерами текущих договорных обязательств;

• выход партнеров из совместного предприятия или  работы над проектом;

• блокирование договорных отношений с партнерами некорректно  составленными контрактами.

7. Риск непредвиденных  расходов и превышения сметы  проекта:

• повышение цен на ресурсы (работы), необходимые на последних  стадиях проекта, выше сметного уровня;

• возможное увеличение плавающей ставки процента по предоставленному кредиту;

• вынужденное увеличение до окончания работы по проекту ранее  планируемых выплат акционерам, вызванный  необходимостью уменьшить опасность  выхода партнеров из совместного  предприятия или смены собственников;

• необходимость выделения  средств на непредусмотренные в  бизнес-плане проекта мероприятия.

Существуют и другие, не менее значимые виды рисков. Степень  их важности зависит от размера проекта  и источника финансирования.

В результате анализа рисков инновационное предприятие должно сделать выводы о своем принципиальном решении по принятию к реализации данного проекта, о выделении  в рамках бюджета инновационного проекта определенной доступной  предприятию или инвестору оптимальной  суммы, позволяющей при условии  действенных методов страхования  и защиты от рисков снизить риск до уровня, отвечающего наиболее высоким  предпочтениям фирмы или инвестора  по поводу сочетания доходности и  надежности инвестиций, а также о  ранжировании рисков по значимости с  целью распределения средств  на их сокращение.

На основании количественного  анализа рисков строится карта предпочтений между ожидаемым коммерческим результатом  и рискованностью инновационного проекта. Карта показывает, что чем выше ожидаемый риск (определяемый как  сумма произведений цены риска на вероятность его наступления  по каждому виду риска), тем больше должна быть доходность проекта, оправдывающая  этот риск.

Действия по снижению риска  инновационного проекта, как правило, ведутся сразу в двух направлениях:

• предупреждение возможных  рисков;

• снижение воздействия  риска на результаты инновационной  деятельности.

Первое направление заключается  в попытке избежать любого возможного для инновационного предприятия  риска. Данное направление снижения риска является наиболее простым  и радикальным, дает возможность  полностью избежать возможных потерь.

К мероприятиям, направленным на снижение инновационных рисков, относятся:

• распределение рисков между участниками проекта;

• резервирование средств  на покрытие непредвиденных расходов;

• снижение рисков финансирования;

• страхование инновационных  проектов. Распределение риска инновационного проекта возможно при заключении контракта на производство и реализацию проекта.

В целях уменьшения риска  несвоевременного расчета за выполненные  работы и снижения риска финансирования в целом необходимо формировать  резерв, обеспечивающий осуществление  проекта в заданные сроки и  в пределах сметной стоимости.

Собственных средств на цели финансирования инноваций может  быть недостаточно, появляется необходимость  получения требуемых для разработки инноваций финансовых ресурсов извне. Но кредит в данном случае необходим  либо среднесрочный, либо долгосрочный. Цель такого кредитования – получение  способности распоряжаться материальными  ресурсами в течение значительного  времени до создания рыночной стоимости, которая может выступить покрытием  данного кредита. Эта стоимость  будет создана по истечении определенного  периода времени, необходимого для  разработки и коммерциализации новшества. Но банки нацелены, прежде всего, на короткие периоды кредитования. Поэтому  только одного кредитования недостаточно для создания финансовой базы инновационных  процессов.

Привлечение финансовых ресурсов за счет эмиссии (или дополнительной эмиссии) доступно только для давно  функционирующего предприятия, имеющего высокую репутацию и известность. Но не все предприятия этим пользуются, если даже возможности для этого имеются. Дело в том, что в ряде случаев увеличивается количество собственников предприятия, и возникают возможности неуправляемого менеджерами перемещения контрольного или блокирующего пакета акций.

Для вновь же образованных предприятий биржевой механизм не подходит, их акции не котируются на бирже. В  этом случае необходимо развитие венчурного финансирования и страхования.

Небольшой инновационной  фирме, обладающей новой технологией, мотивацией, гибкостью, но в то же время  ограниченной в финансовых средствах, необходимо определить и решить очень  важный вопрос – найти финансовые средства для развития компании либо решиться на совместное использование  инновации с крупной фирмой. Крупная  компания имеет капитал, знает рынки  и имеет доступ к ним, производственные мощности и, что очень важно, дополнительные ноу-хау, поэтому выгоды от такого сотрудничества очевидны, но имеются и негативные моменты для участников рынка  и для данного сегмента рынка  в целом. Во-первых, растет вероятность  сговора между участниками соглашения по поводу цен, рынков или продукции. Во-вторых, существует опасность потери некоторых технологических решений, которые участники союза не считают  перспективными, но которые могли  бы быть реализованы независимыми предприятиями. В любом случае для уменьшения рисков и страхования инновационных  проектов при создании стратегических союзов компания должна: