Управление качеством

Вариант 8

 

1. Планирование качества на предприятии

Небезосновательно в настоящее  время внимание профессионалов-менеджеров приковано к вопросам качества предоставляемых  услуг. Изменившееся потребительское  поведение граждан требует от организаций и предприятий, работающих в сфере услуг, революционных  сдвигов в процессе обслуживания. Теперь до момента оказания услуги на предприятии должна быть проведена  колоссальная работа по повышению качества услуг.

При обследовании мнений профессионалов относительно улучшения качества их спрашивали: Если бы Вы могли начинать процесс совершенствования качества снова и снова, что бы Вы стали делать иначе? Большинство ответов свелось к следующим двум тезисам: более широкое участие в управлении и более твёрдое руководство. План системы качества позволяет восполнить эти два дефицита.

Создавая хорошую основу для разработки и осуществления  проекта планирования, следует применять  определенные принципы совершенствования  качества и следовать продуманному алгоритму. Как пример приведем следующий:

1. Определить проект;
2. Оценить и собрать данные;
3. Подтвердить требования клиента и его ожидания;
4. Организовать и систематизировать проект;
5. Рассмотреть и изменить план в целях удовлетворения потребностей клиента;
6. Начать действовать.

План системы качества должен отражать текущие усилия компании в бизнесе, стандарты управления качеством и потребности клиента. Шесть шагов в планировании качества - полезная методика для выполнения планирования именно впервые, что имеет  существенное значение, учитывая факт, что большинство компаний только вступает на этот трудоемкий, но необходимый  путь.

Указательными знаками в  этом направлении являются стандарты  качества. Разработка наиболее известных  стандартов в сфере услуг принадлежат  международной организации ИСО. Основываясь на их рекомендациях и осознания необходимости внедрения конкретной системы управления качеством, мы предлагаем рассмотреть нижеследующий пример.

Шаг 1. Продемонстрировать приверженность руководства качеству.

Установить:

видение будущего;

ежегодный бюджет для этого  процесса.

Директор организации  должен обеспечить руководство.

Шаг 2. Сформировать управляющий  комитет для планирования внедрения.

Предпочтительно, чтобы во главе управляющего комитета был  директор организации.

Комитет должен:

  Представлять все участки организации, особенно те из них, которые находятся в сфере действия любой желательной сертификации (аттестации);

иметь полномочия утверждали, политику организации в области  качества.

рассматривать ход внедрения  системы и оценивать ее результативность;

участвовать в обучении персонала  и управлении командами;

участвовать в развитии соответствующих  навыков (проведение аудита, написание  процедур).

Примечание. Важно также  сформировать ощущение собственности  процесса с тем, чтобы стимулировать  персонал проектировать влияющие на него процедуры.

Шаг 3. Назначить координатора по качеству или проекту.

Координатор по качеству должен:

отчитываться перед директором и управляющим комитетом;

обладать хорошим знанием  и пониманием концепций качества и требуемых квалификаций, а также  глубоким знанием работы организации.

обладать хорошими навыками общения и быть способным продвигать качество внутри организации;

координировать процесс  сертификации, обеспечивать подготовку процедур, инструкций и другой подобной документации, помогать в обучении, например проведении аудита, написании процедур и в других, связанных с качеством вопросах.

Роль координатора по качеству нуждается в видимой поддержке  директора и управляющего комитета.

Шаг4. Установить причины для внедрения системы и область её распространения.

Управляющий комитет должен установить:

причины для внедрения  системы менеджмента качества;

область распространения  системы менеджмента качества, которая  наилучшим образом отвечает потребностям организации;

необходимость в сертификации;

целевые даты стадий внедрения, включая сертификацию.

Шаг 5. Обеспечить в организации  осведомленность о внедрении  систем качества.

Управляющий комитет должен:

разработать, объявить и  разъяснить политику в области качества всему персоналу организации;

организовать ознакомительные  курсы для всего штата сотрудников;

обеспечить понимание  ролей управляющего комитета и координатора по качеству всему персоналу.

Шаг 6. Определить ключевые функции, подлежащие контролю, с помощью соответствующих  процедур.

Ключевые функции, подлежащие идентификации, включают:

критические работы, требующие  процедурного контроля; а также существующие в организации системы, на которые  будет влиять применение требований этого стандарта.

 

 

Шаг 7. Разработать руководство  по качеству.

Управляющий комитет/координатор  по качеству должен разработать руководство  по качеству как:

поясняющий документ для  штата организации и клиентов;

средство объединения  существующих систем с требованиями этого стандарта, а также средство внедрения дополнительных систем, позволяющих  покрыть любой дефицит.

Примечание. Руководство  по качеству должно быть кратким и  легким для чтения и понимания.

Шаг 8. Установить состав участников.

Управляющий комитет должен организовать соответствующие курсы  обучения, чтобы:

разъяснить цели и преимущества системы менеджмента качества;

разъяснить назначение руководства  по качеству;

объяснить план внедрения  системы;

научить персонал написанию  процедур.

Шаг 9. Подготовить процедуры.

Управляющий комитет/координатор  по качеству должен обеспечить, чтобы  были разработаны и находились в  нужных местах следующие документы:

методика по написанию  процедур;

система нумерации/идентификации  документов;

система анализа процедур;

план-график внедрения.

Примечание. Необходимо гарантировать, чтобы процедуры разрабатывались  лишь в необходимой степени.

 

 

Шаг 10. Внедрить систему.

Управляющий комитет/координатор  по качеству должен вести внедрение  системы. Это требует понимания, что процесс может оказаться  медленным или длительным, особенно, если потребуется менять культуру работы, например, таким образом, чтобы расстаться с давно укоренившейся практикой.

Насколько практически осуществимо, запланированный график внедрения  должен соблюдаться.

Шаг 11. Аудит и анализ системы  менеджмента качества.

Координатор по качеству должен установить календарный график аудитов  и назначить для его выполнения необходимый персонал, который должен быть обучен как внутренние аудиторы.

Управляющий комитет должен проводить регулярное рассмотрение хода дел на всех стадиях внедрения  с тем, чтобы получить ответы на такие  вопросы, как:

Пригодна ли по-прежнему для вашей организации данная система менеджмента качества?

Как много встречается  несоответствий требованиям системы  менеджмента качества?

Сколько жалоб клиентов было получено и каковы основные из них?

Что показывают результаты внутренних аудитов качества?

Шаг 12. Непрерывное улучшение.

Как только система менеджмента  качества внедрена и функционирует  удовлетворительно, нужно сделать  акцент на улучшение качества и на передачу собственности и ответственности  от управляющего комитета персоналу, работающему  в этой системе. Улучшения обычно требуют таких шагов, как: мониторинг конечных результатов для пациентов  и их мнений;

анализ системы со стороны  руководства в целях выявления  возможностей улучшения на основе собранных  данных, внутренних аудитов, сравнения  с другими организациями и  подобной информацией;

улучшение процедур и результативности посредством предупреждающих и  корректирующих мер, реализации предложений, упрощения, интеграции работы и обучения.

Общее замечание. Этот исключительно  обобщенный план тем не менее дает полезную справочную информацию для внедрения. Пунктуального соблюдения последовательности событий не требуется и, кроме того, потребности определяет каждая организация сама.

Чтобы быть эффективной, система  менеджмента качества должна быть разработана  как инструмент управления соответствующей  конкретной организацией. Этот инструмент должен быть не только простым и  функциональным, но и практически  осуществимым и должен быть интегрирован в способ ведения дел организацией.

Он должен высвечивать  критические работы и риски, которые  могут нуждаться в особой заботе и контроле. Этот инструмент должен поддерживать ориентацию на потребителя  и соответствие конечным потребностям клиентов.

Считаем нужным также значительный момент определения финансовой стороны введения программы качества на предприятии. При подсчёте конечная сумма наверняка покажется значительной. Но мы имеем дело с полной «переделкой» корпоративной культуры, что само по себе никогда не было дешёвым. Например, для гостиничной цепи, состоящей из 250 отелей, 10 миллионов долларов является вполне реальной суммой. Обычно результаты от внедрения системы качества рассчитывают получить через три года. За это время каждый работник должен пройти полный курс семинаров и тренингов. К результатам, которые видны на довольно ранней стадии относятся увеличение удовлетворенности потребителей и работников, а также уменьшается текучесть кадров. Благодаря чему это достигается? Различные мероприятия позволяют работникам почувствовать себя частью собственной организации. Делегирование полномочий, участие в жизни организации способствует удовлетворению от работы. Согласно исследованиям группы , существует значительная связь между удовлетворенностью работника и удовлетворенностью потребителя. В результате создается база лояльных потребителей, что обеспечивает компании стабильный доход и процветание.

 

 

2. Статистические методы управления качеством

 

Обострение конкуренции  на национальном и международном  уровнях заставило многих обратиться к статистическим методам. Статистические методы признаются важным условием рентабельного  управления качеством, а также средством  повышения эффективности производственных процессов и качества продукции.

 Какие же мероприятия  требуют применения статистических  методов? Все без исключения. И  по всему жизненному циклу  продукции, от определения требований  в самом начале до их выполнения  в конце.

  Какие статистические методы следует использовать? Ответ в значительной степени зависит от специалистов, но существует принцип, согласно которому важность статистического метода равна его математическому потенциалу, умноженному на вероятность его применения. Следовательно, когда речь идет о широком применении статистических методов, рассматривать следует только те из них, которые понятны и которые могут легко применяться нестатистиками.

Для решения проблем, связанных  с качеством продукции, широко применяются 7 традиционных методов ("инструментов" качества), а именно:

- гистограммы

- временные ряды

- диаграммы Парето

- причинно-следственные диаграммы Исикавы

- контрольные листки

- контрольные карты

- диаграммы рассеяния

Известный японский специалист по качеству профессор К. Исикава говорил: "Основываясь на опыте своей деятельности, могу сказать, что 95% всех проблем фирмы могут быть решены с помощью этих семи приемов".

  Области применения упомянутых "инструментов" качества показаны на рис. 4.1; там же приведены еще два приема, часто используемы на начальной стадии работы:

- мозговая атака

- схема процесса

1. Мозговая атака

Мозговая атака используется, чтобы помочь группе выработать наибольшее число идей по какой-либо проблеме в  возможно коротко время, и может  осуществляться двумя путями:

Упорядоченно - каждый член группы подает идеи в порядке очередности  по кругу или пропускает свою очередь  до следующее раза. Таким способом можно побудить к разговору даже самых молчаливых людей, однако, здесь присутствует некоторый элемент давления, что может помешать.

Неупорядоченно - члены группы просто подают идеи по мере того, как  они приходят на ум. Так создается  более раскованная атмосфера, правда, есть опасность, что самые говорливые возьмут верх.

В обоих методах общие  правила поведения одинаковы. Желательно придерживаться такой линии поведения:

Никогда не критиковать идей. Записывать на лист или доску каждую идею. Если слова видны всем, это  помогает избежать неверного понимания  и рождает новые идеи.

Каждый должен согласиться  с вопросом или повесткой дня  предстоящей мозговой атаки.

Заносить на доску или  на лист слова выступающего буквально, не редактируя их.

Делать все быстро, лучше  всего проводить мозговую атаку  за 5 - 15 минут. 

2. Схема процесса

Схема процесса (последовательности операций, маршрутная карта) применяется, когда требуется проследить фактические  или подразумеваемые стадии процесса, которые проходит изделие или  услуга, чтобы можно было определить отклонения.

 При изучении схем  процессов часто можно обнаружить  скрытые ловушки, которые служат  потенциальными источниками помех  и трудностей.

  Необходимо собрать специалистов, располагающих наибольшими знаниями о данном процессе, для того, чтобы:

построить последовательную схему стадий процесса, который действительно  происходит построить последовательную схему стадий процесса, который должен протекать, если все будет работать правильно сравнить две схемы, чтобы найти, чем они отличаются, и таким образом найти точку, в которой возникают проблемы.