Управление конфликтами и изменениями

 

         Компромисс (взаимные уступки).

     Этот стиль характеризуется принятием точки зрения прочий стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу приподнято ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто даёт вероятность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме может сократить время поиска альтернатив.

         Решение проблемы (сотрудничество).

     Данный стиль - признание различия во мнениях и подготовленность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль не старается достичь своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации. Ниже приведены некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

 

• определите проблему в категориях целей, а не решений.

 

• после того, как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон.

 

• сосредоточьте внимательность на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

 

• создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
•  
  в момент общения создайте положительное отношение, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.Управление изменениями

1.  Характеристика организационных изменений

 

Признание важности изменения является первым шагом на пути эффективного управления им.

В организации постоянно происходят какие-то изменения. Эти изменения  могут возникать под влиянием изменяющихся факторов внешней среды, то есть меняются поставщики, потребители, конкуренты, государственное законодательство, а также политика, экономика, культура, технология, международное окружение. Чтобы выжить, организация должна приспосабливаться к изменениям, происходящим вокруг нее, чтобы непросто выжить, но и расти, и развиваться, организация должна адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам, как  внутренним, так и обусловленным  внешней средой, а если этого не будет, то, скорее всего, потерпит неудачу  и обанкротится. Изменения в организации  может затрагивать различные  элементы, может меняться технология производственного процесса, которая  потребует изменения или повышения  квалификации работников, разработки новых технологических карт, инструкций, может поменяться производственная и организационная структура, а  также внутренняя культура организации. Изменение в организационной  структуре может вызвать сокращение штата, изменение должностных инструкций, изменение в целях организации, например, может вызвать изменение  в задачах, технологии, структуре  и людях. Изменения важны и  неизбежны. Можно сказать, что мы живем в условиях непрекращающихся изменений. Изменение может выбить организацию из колеи, это также  касается и людей в организации. Люди сопротивляются изменениям, а  для менеджеров, которые и так  достаточно загружены тем, что приходится управлять текущими делами, управление изменениями может удвоить рабочую  нагрузку.

Если проводить изменения целенаправленно, тщательно подготавливаясь к  ним, планируя каждый этап изменения, то эти изменения не будут проходить так болезненно. В этап подготовки к изменению включается обязательная оценка необходимости проведения изменения и того, что даст это изменение организации и вам лично. Это может быть: возможность приобрести новые навыки, рост удовлетворенности работой, улучшение условий труда, работа с новыми людьми и технологиями, усовершенствование системы вознаграждений. В менеджменте эффективным является тот, кто умеет определить, когда изменение желательно или неизбежно, а затем помочь всем, кого оно затрагивает, понять, что они в какой то мере являются партнерами в данной инициативе – партнерами, которым, скорее надо приобрести определенные выгоды от изменения, а не сопротивляться ему.

 К внешним факторам вызывающие  изменения относятся: 

• социальные
• технологические
• экономические
• политические
• конкуренция
• поставщики.
• потребители

К внутренним факторам вызывающие изменения могут включать в себя желание:

• увеличения производительности труда;
• улучшения качества;
• увеличения объема продаж;
• улучшения обслуживания;
• повышения мотивации персонала и сохранения кадров;
• укрепления позиций на рынке;
• увеличения эффективности затрат.

Чтобы разделять внешние  и внутренние факторы следует  помнить, что внешние факторы находятся вне пределов контроля организации, в то время как внутренние факторы могут контролироваться и изменяться самой организацией.

Существует три подхода  к управлению изменения:

• «сверху - вниз»;
• «снизу – вверх»;
• экспертный подход.

 

3.2 Уровни изменений

      Изменения могут происходить на различных уровнях – индивидуальном, командном, на уровне структурного подразделения, а также организационном уровне. Обычно изменения означают риск неопределенности и перемещения. Это означает, что не всем людям могут нравиться изменения. Те из них, кто ценит стабильность во всем, в изменениях видят угрозу стабильности, те которые любят риск относятся к ним положительно. Если же рассматривать этот процесс глубже, то можно отметить, что изменения могут происходить, не прибавляя людям уверенности, результаты этих изменении не всегда соответствуют в полной мере ожиданиям. Если человек является пассивным проводником изменений, то оно вряд ли покажется ему увлекательным, а скорее чем-то навязанным извне и отвлекающим его от работы. Если же он чувствует себя хозяином собственной судьбы и упивается движением вперед, то оно будет для него привлекательным, одним из самых вдохновляющих и интересных аспектов в его работе. Организации требуется оба типа людей или, по крайней мере, нужны люди или отделы, которые могут и хотят взять на себя оба типа ролей, так как эти роли являются взаимодополняющими. Энтузиасты жизненно необходимы для того, чтобы стимулировать изменения и осуществлять его. Скептики хороши тем, что оказывают сопротивление неправильным предложениям и подвергают тщательному рассмотрению идеи. Оба типа людей нужны организации, чтобы избежать застоя.

 

3.3 Анализ поля сил

     Факторы, вызывающие изменения можно разделить на движущие и сдерживающие силы. Простой и оригинальный метод анализа движущих и сдерживающих сил, представленный в виде поля сил был предложен Левиным.

     Левин предложил рассматривать любую организацию или ситуацию, как находящуюся при определенном балансе или в равновесии между движущими силами изменений. По мнению Левина, если ничего не происходит, то это потому, что противоположные силы – сдерживающие и движущие силы изменения - равны.

      Коттер и Шлезингер определили четыре основных причины, из-за которых люди сопротивляются изменениям. К ним относятся:

• узкособственнический интерес;
• непонимание и недостаток доверия;
• различие в оценке ситуации;
• низкий уровень готовности к изменениям.

Среди других причин сопротивления  изменению назовем следующие:

• влияние коллег;
• усталость от изменений;
• предыдущий неудачный опыт изменений.

 

    3.4 Подходы к осуществлению изменений

Рассмотрим более подробно этапы осуществления изменений.

Этап 1 – размораживание.

На этом этапе важно  дать понять людям, что они вполне оправданно гордятся тем, что было сделано  раньше, и признать их прошлые достижения им нужно закончить прежние дела и погоревать о прошлом.

На этом этапе в зависимости  от ситуации можно выбрать один из выше названных методов преодоления  сопротивления:

• Образование и предоставление информации;
• Участие и вовлечение;
• Помощь и поддержка;
• Переговоры и соглашения;
• Манипулирование и преувеличение роли;
• Явное и неявное принуждение.

Этап 2 – изменение Оно  может происходить быстро или  в течение какого- либо периода  времени. Коттер и Шлезингер поместили все изменения на континууме от быстрого темпа осуществления изменения до медленного. На одном конце континуума, предусматривающий быстрый темп изменений, находятся четко спланированные изменения, где не требуется привлечение людей в большом количестве, и где сопротивление изменению можно легко преодолеть. На другом конце континуума, где темп изменений медленный, находятся изменения, которые были менее тщательно спланированы, где необходимо привлекать много других людей и где сопротивление невозможно преодолеть, но можно уменьшить.

Для определения, в каком  месте континуума в действительности будет находиться изменение Коттер и Шлезингер обозначили следующие факторы:

• Степень и вид ожидаемого сопротивления. Этот фактор передвигает изменение к концу континуума «медленный темп».
• Власть и полномочия, которыми обладают инициаторы изменения. Если

власть, которой обладает менеджер, является мощной по сравнению  с властью, которую имеют люди, сопротивляющиеся изменению, то изменения  можно наметить ближе к концу  континуума «быстрый темп». Если у инициатора меньше власти или полномочий, то изменение  передвигается к концу «медленный темп».

• Необходимость получить информацию и заручиться поддержкой других людей. Чем больше информации и поддержки должны предоставлять другие люди, тем ближе к концу континуума «медленный темп» будет передвигаться изменение, так как для его внедрения необходимо время на привлечение других.
• Чем рискует организация, если изменение не будет осуществлено. Чем больше угроза функционированию и работе организации, если не будет произведено изменения, тем быстрее ее необходимо осуществить.
• Существует ряд способов, которые помогут избежать проблем на втором этапе изменения:
• Хорошо сформулированная стратегия;
• Четкий обмен информацией относительно стратегии изменения на всех уровнях и между другими уровнями;
• Формирование у сотрудников приверженности изменению и привлечение их к участию в процессе;
• Наличие необходимых ресурсов в плане финансов, кадров и времени;
• Подробный план осуществления изменения.

Особенно важно выделять необходимое количество времени  для второго этапа процесса изменения. Важно на этом этапе поддержать энтузиазм  первого этапа.

Этап 3 – замораживание.

Хорошо спланированное мероприятие  может потерпеть неудачу, если его  не заморозить (закрепить). Все может  закончиться ничем, и возникнет  новая волна сопротивления. Именно на этом этапе замораживания нововведения подвергаются наибольшему риску, когда  возникают непредвиденные трудности, энтузиазм падает, и люди начинают пользоваться старыми способами. Следовательно, необходимо контролировать происшедшее  изменение и предпринимать определенные действия, если это необходимо. Без  тщательного контроля и правильного  замораживания не может быть успешно завершен.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Список литературы

 

Дорофеев В.Д. Менеджмент: Учеб. Пособие / Дорофеев В.Д., Шмелева  А.Н., Шестопал Н.Ю. – М.: ИНФРА-М, 2008

Коротков Э.М. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2009. (гриф УМО)

Поршнев А.Г. Управление организацией: Учебник / Поршнев А.Г., Румянцева  З.П., Саломатин Н.А. – М.: ИНФРА-М, 2011.

Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. Изд. 3-е перераб. и доп. Спб.: Питер, 2007. – 496с.

 
Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., захаров Д.К. Конфликтология: учебник. – М.: ИНФРА – Н. 2010. – 224с.