Управление конфликтами в организации

Подведение итогов.

1.Соединим выбранные ответы по баллам на каждом из десяти утверждений и построим график.

2.Если оценки выбраны  больше четырёх баллов, то данное  отклонение указывает на склонность  к конфликтам, если же напротив,  оценки выбраны менее четырёх  баллов, сотрудник является устойчивым к конфликтным ситуациям.

Оценка данных.

         Подсчитаем общее количество  баллов.

         Если итоговый результат равен  максимальному количеству – 70 баллам, то это говорит о том,  что уровень конфликтности очень  высок и организации необходимо предпринять меры по стабилизации социальных проблем в коллективе.

Если результат равен  60 баллам, это говорит, о том, что  уровень  конфликтности находится  на грани социальной опасности для  предприятия. Уровень достаточно высок, но имеется возможность благополучного разрешения конфликтной ситуации.

Если результат равен 50 баллам – это говорит о том, что на предприятии просматривается  выраженная конфликтность. В коллективе видны разногласия, но как такового конфликта, ещё не существует.

Если результат меньше 40 баллов – это говорит о том, уровень конфликтности достаточно низок, коллектив заинтересован и способен избегать конфликтные ситуации.

Проведя опрос с помощью  теста, мы определили, что уровень  конфликтности в ООО «АСКОН»  довольно таки высок. Большинство ответов сотрудников имели отклонение в большую степень склонности к конфликтам. Из 25 опрошенных работников 12 набрали 40 баллов, 7 сотрудников – от 35 до 40 и 6 человек набрали от 30 до 35 баллов.

По данному состоянию  положения в компании, согласно проведенному тесту, можно исследовать степень конфликтности в различных подразделениях предприятия. Эксперимент с тестированием даёт нам полную информацию о положении дел. Можно глубоко оценить индивидуально-психологические особенности людей в организации. Как показал тест, поведение межличностных отношений в данной ситуации происходит по аналогии с уже доказанными, обоснованными теориями в науке. Это позволяет  нам с лёгкостью работать с полученной информацией. В данной ситуации анализируя можно сказать, что морально-психологический климат в организации требует корректировок, существование действующего психологического настроя работников довольно таки сильно тормозит достижения высокой производительности труда  в компании. В среднем руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов.   Отметим также, что особую сложность для руководителя компании  представляет нахождение способов разрешения конфликтных ситуаций. Чаще всего руководитель решает конфликт с помощью беседы, просьбы, установление общих целей, четкой формулировки требований, подавление интересов конфликтующих.

2.3. Стресс и его снижение. Рекомендации  по уменьшению конфликтов в  компании.

В совокупности фактов, отношение  между людьми и ситуации в организации показывают нам, что необходимо управлять коллективом, основываясь на научные методики в психологии. В настоящее время накоплен немалый опыт психологических решений проблемных ситуаций,  с помощью различных, многообразных, эффективных, проверенных практикой методик и технологий. Они позволяют с разных сторон рассмотреть конфликт и весь процесс  управления персонала с помощью психологических факторов.

В случае исследования предприятия  ООО «АСКОН» использованы методики наблюдения и беседы. В процессе изучения была собрана информация о реальном отношении между людьми в подразделениях: отела бухгалтерии – 4 чел., и страховыми агентами – 11 чел. Было определено, что доминирующим, является деструктивный конфликт. Выявлены лидеры, которые являются источником основного конфликта. Основной конфликт возник между отделом страхования физических лиц, в лице начальника и отделом бухгалтерии, в лице Главного бухгалтера. Их стратегия в коллективе довольно таки жесткая. Лидеры каждой из сторон настаивают, на своей позиции, и не желают учитывать интересы другой стороны или всей компании в целом. Причём начальник отдела страхования физических лиц  прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить оппонента.

Лидерами конфликтной  ситуации выступают начальники отделов, а подчинённые поддерживают их позицию. Основная причина их неприязни состоит в том, что отдел бухгалтерии требует выполнения определённых задач, а именно своевременной сдачи отчётности в бухгалтерию по своду и контролю использования дисциплины учёта кассовых операций. А так же сдаче первичных документов, оформленных во время подписания договоров с клиентами компании. Отдел бухгалтерии считает, что в не своевременной сдаче вышеуказанных отчётов виновен начальник отдела страхования физических лиц. А бухгалтерская отчётность в налоговую инспекцию и другие фискальные органы напрямую зависит от первичных документов оформленными ими. И ответственность за неверную информацию несёт главный бухгалтер компании.  Позиция отдела бухгалтерии подчинить отдел страхования физических лиц.

В свою очередь начальник  отдела страхования, считает, что бухгалтерия  предвзято относится к отделу страхования физических лиц и  ставит перед руководителем подразделения  не возможно выполнимые задачи. Отдел страхования игнорирует требования бухгалтерии, объясняя это тем, что специальность страхового не включает в себя сдачу отчётности в бухгалтерию. Их позиция состоит в том, что страховой агент должен искать клиентов, тем самым поднимать прибыль компании и отвлекаться на посторонние вещи они не будут. Комментируя это тем, что они страховые агенты и у них не достаточно опыта и знаний, чтобы вести учёт. Данная ситуация усугубляет конфликтность на предприятии. Конструктивной линии поведения в противоборствующих сторонах никто не придерживается. Ситуация выходит из под контроля внутри компании. Сотрудники не в состоянии сами найти компромисс либо функциональный подход к разрешению и блокированию источника конфликта. Результатом их поведения станет разрушение атмосферы внутри фирмы и даст отрицательные результаты на всей деятельности предприятия.

При такой обстановке в организации ООО «АСКОН»  необходимо срочно предпринимать действия по разрешению данной ситуации. Найти  конструктивные методы предотвращения дальнейшего разрушения деятельности фирмы.  Предлагаю предприятию схему по  конструктивным методам решения этой проблемы. В первую очередь эта схема основана на предвосхищении и блокировании конфликтогенных источников. А источниками выступают главный бухгалтер и начальник отдела по страхованию физических лиц. Для этого конструктивного начала имеется самый широкий диапазон возможностей. Опираясь на потенциал, заложенный в самой компании с определенным составом персонала, подразделений и управленческих кадров будет использована эта схема. В следующую очередь, на основании  выявленной информации, произведу реальные действия по конструктивной политике по отношению к конфликту. А именно, предлагаю,  внести в уже имеющийся конфликт, новую волну конструктивного конфликта со стороны главного бухгалтера. Парадокс внедрения конфликта в уже имеющийся состоит в том, что результат, казалось бы, отрицательной ситуации, будет  положительным. Данная позиция предлагается в связи с тем, что главный бухгалтер придерживался линии не выходящего за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. А именно со своей стороны не предполагала деструктивного конфликта. Предлагаю первым этапом внедрение свода правил по контролю ведения учёта в компании работы отдела по страхованию физических лиц. Вторым этапом, написать должностные инструкции для каждого из работников. Третьим этапом, издать приказы о  контроле  движением отчётности внутри компании. Четвёртым этапом издать отчёт документооборота, включающий в себя сроки сдачи, ответственных лиц, наименование отчётов.

Руководитель компании, со своей стороны поддержит все  вышеуказанные действия со стороны  главного бухгалтера. Так как конфликтная  ситуация между отделом бухгалтерии  и отделом страхования физических лиц во-первых, способствует разряжению обстановки, а во-вторых, может понести убытки материальных ресурсов в виде штрафов, что затруднит   достижение формальных целей компании.

Для последующей успешной деятельности компании руководству  нужно уметь управлять конфликтами, или же правильно их использовать. Зачастую руководство компаний, фирм, предприятий, не имеют навыков и знаний в области психологии и вовремя отследить назревающий конфликт не удаётся. Либо же даже уже имея в настоящее время конфликтную ситуацию, не в состоянии (нет знаний, умений) разрешить ситуацию. Поэтому нужно дать рекомендации руководителю компании. 

Хотелось бы сказать  о том, что на протяжении всей деятельности работы компании, всегда будут возникать  непредвиденные ситуации. Человеческий фактор неизбежно приводит, к каким либо спорам, недовольствам. В компании ООО «АСКОН» так же необходимо держать ситуацию под контролем.

 Предприятию ООО  «АСКОН» следует, всегда обсуждать  с начальниками подразделений  текущую информацию о состоянии  дел в компании. Проводить оперативные совещания, на которых каждый из ответственных может вовремя сообщить о существующем недовольстве или назревающем конфликте.  Ситуация будет своевременно блокирована на начальной стадии её развития. Так же ещё одной рекомендацией может служить помощь специалистов со стороны (конфликтологов, медиаторов - посредники). Наряду с традиционными подходами по предотвращению и разрешению конфликтов вышеуказанные специалисты используют новые технологии, имеют разработанные методики, схемы действий, техники по разрешению конфликтов. Так же компании ООО «АСКОН» нужно производить неформальные выезды, корпоративные вечера, отмечать всем коллективом праздники, дни рождения и т.д. Такая обстановка помогает разрядить, сплотить, сдружить коллектив. Как правило, при таком общении люди находят общие интересы. Чтобы компании решить уже сформировавшийся конфликт, руководителю сначала нужно полностью оценить его, предугадать последствия и сделать выводы о том, чем он завершится. Это значит ввести конструктивный или деструктивный конфликт (что зависит от цели), это значит поставить перед собой определённые задачи, и полностью продумать действия новой конфликтной ситуации. Ещё одной рекомендацией будет являться то, что если руководитель понимает, что результаты деятельности компании не удовлетворяют его требованиям, а именно не происходит достижения определённого результата, существует плохая работоспособность сотрудников, производительность труда на низком уровне, показатели рентабельности производства занижены и ситуация мягко говоря отрицательная.  То руководство может использовать линию конструктивную или деструктивную политику, с помощью которой оно сможет направить ситуацию в нужное русло.

Глава 3. Обоснование  эффективных способов разрешения конфликтной  ситуации.

В любом конфликте  каждый участник оценивает и соотносит  свои интересы и интересы соперника, задавая себе вопросы: что я выиграю, что я потеряю, какое значение имеет предмет спора для соперника. На основе такого анализа он сознательно  выбирает ту или иную стратегию поведения (уход, принуждение, компромисс, уступка или сотрудничество). Часто отражение этих интересов происходит неосознанно, и тогда поведение в конфликтном взаимодействии насыщено мощным эмоциональным напряжением и носит спонтанный характер.

Особое место в оценке моделей и стратегий поведения личности в конфликте занимает ценность для нее межличностных отношений с противоборствующей стороной. Если для одного из соперников межличностные отношения с другим соперником (дружба, любовь, партнерство и т.д.) не представляют никакой ценности, поведение его в конфликте будет отличаться деструктивным содержанием или крайними позициями в стратегии (принуждение, борьба, соперничество). И наоборот, ценность межличностных отношений для субъекта конфликтного взаимодействия, как правило, является существенной причиной конструктивного поведения в конфликте или направленности такого поведения на компромисс, сотрудничество, уход или уступку.

Принуждение (борьба, соперничество). Тот, кто выбирает данную стратегию  поведения, прежде всего, исходит из оценки личных интересов в конфликте как высоких, а интересов своего соперника — как низких. Выбор стратегии принуждения в конечном итоге сводится к выбору: либо интерес борьбы, либо взаимоотношения.

Выбор в пользу борьбы отличается стилем поведения, характерным для деструктивной модели. При такой стратегии активно используются власть, сила закона, связи, авторитет и т.д. Она является целесообразной и эффективной в двух случаях. Во-первых, при защите интересов дела от посягательств на них со стороны конфликтной личности. Например, конфликтная личность неуправляемого типа часто отказывается от выполнения непривлекательных заданий, «сваливает» свою работу на других. Во-вторых, при угрозе существованию организации, коллектива. В этом случае складывается ситуация «кто кого». Особенно часто она возникает в условиях реформирования предприятий и учреждений. Нередко при реформировании организационно-штатной структуры предприятия (учреждения) предполагаемые «вливания» одних подразделений в другие носят необоснованный характер. И в этих случаях человек, отстаивающий интересы таких подразделений, должен занимать жесткую позицию.

Уход. Стратегия ухода отличается стремлением уйти от конфликта. Она характеризуется низким уровнем направленности на личные интересы и интересы соперника и является взаимной. По сути, это взаимная уступка.

Уступка. Человек, придерживающийся данной стратегии, также стремится уйти от конфликта. Но причины «ухода» в этом случае иные. Направленность на личные интересы здесь низкая, а оценка интересов соперника высокая, т.е. человек, принимающий стратегию уступки, жертвует личными интересами в пользу интересов соперника. Стратегия уступки имеет некоторое сходство со стратегией принуждения, заключающейся в выборе между ценностью предмета конфликта и ценностью межличностных отношений. В отличие от стратегии борьбы в стратегии уступки приоритет отдается межличностным отношениям.

Компромисс. Компромиссная стратегия поведения характеризуется балансом интересов конфликтующих сторон на среднем уровне. Иначе ее можно назвать стратегией взаимной уступки.

Стратегия компромисса  не только не портит межличностные  отношения, но и способствует их положительному развитию.

Сотрудничество. Стратегия сотрудничества характеризуется высоким уровнем направленности, как на собственные интересы, так и на интересы соперника. Данная стратегия строится не только на основе баланса интересов, но и на признании ценности межличностных отношений.