Управление конфликтами в трудовом коллективе

Оглавление

 

 

Введение…………………………………………………………………………....….3  

1. Анализ состояния конфликтов в трудовых коллективах пути их разрешения...5       
1. Возникновение конфликтов в трудовых коллективах…………………...…5
2. Типы конфликтов…………………………………………………………….10
3. Способы и методы разрешения конфликтов в организации………..…….16
4. Управление конфликтами в трудовом коллективе…………………...……29
5. Мероприятия по разрешению конфликтов………………...…………...….34

2.Пути разрешения конфликтов в трудовом коллективе на примере предприятия ОАО «Премиум-класс»……………………………………………………………...36

1. Общая характеристика предприятия……………...…………….……….…36
2. Анализ и пути разрешения конфликтов на примере ОАО «Премиум - класс»………………………………………………………………………...37

Заключение………………………………………………………………………..41

Список источников…………………………………………………………...…..42

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                   

 

 

Введение

 

Общественная  жизнь немыслима без столкновения идей, жизненных позиций, целей, как  отдельных людей, так и малых  и больших коллективов, других сообществ. Постоянно возникают расхождения и противоречия различных сторон, нередко переходящие в конфликты.

Каждому из нас  приходилось сталкиваться с конфликтными ситуациями. Работающие в организации  люди различны между собой. Следовательно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются в силу своих индивидуальных качеств. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом при решении какого-то вопроса. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны.

Большинство конфликтов возникает без особого желания  их участников. Это происходит из-за того, что большинство людей, не имеет элементарного представления о конфликтах, либо не придает им значения.

Руководитель  организации находится обычно в  центре любого конфликта и призван  разрешать всеми доступными ему  средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят 20 % рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Каждому управленцу необходимо знать всё о конфликтах, способах поведения при их возникновении, средствах и методах их разрешения, в этом и заключается актуальность выбранной мной темы.

В зависимости  от того, насколько эффективным будет  управление конфликтом, его последствия  станут конструктивными или  деструктивными, что повлияет на возможность будущих  конфликтов, устранит причины конфликтов или создаст их.

Целью данной контрольной работы является – изучить начало возникновения и разработать пути разрешения конфликтной ситуации в трудовом коллективе. Исходя из поставленной цели, можно выделить следующие задачи:

-  рассмотреть  теоретические стороны конфликта:

- выявить наличие  и вид конфликта на анализируемом  предприятии;

-  разработать  мероприятия, направленные на  разрешение конфликта;

Объектом данного  исследования является персонал предприятия. Предметом исследования – управление конфликтами на предприятии.

При написании  контрольной работы были включены введение, заключение, список литературы, теоретическая  и практическая части. Основными теоретическими и методологическими источниками при написании данной работы служили российские издания, посвященные управлению персоналом и управлению конфликтами на предприятии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Анализ состояния конфликтов в трудовых коллективах пути их разрешения  

  

1. Возникновение конфликтов в трудовых коллективах

 

Определением конфликта является — отсутствие согласия между двумя или более сторонами — лицами или группами.

Одной из причин возникновения конфликтных ситуаций в организациях является неадекватное восприятие информации.

Порядка 80% рабочего времени у человека проходит во взаимодействии с другими людьми.

Около 50% всей передаваемой информации воспринимается неправильно.

При этом возможны три различные ситуации:

- информация, отправленная  А, никогда не достигает Б;

- информация  искажается отправителем или  лицом, передающим ее;

- получатель  неправильно воспринимает то, что ему передано.

Одним из факторов, могущих усложнить процесс взаимодействия, является большой размер и сложность  организации, где на пути сообщения  могут возникнуть огромные препятствия (потерянная почта, выброшенные телефонограммы). Часть этой проблемы заключается в том, что в процессе горизонтальной дифференциации и роста организации ее подразделения все более обосабливаются друг от друга, занимаясь все более специфической работой, это обособление принимает формы территориального разделения, так что они оказываются в разных зданиях, городах, а иногда и странах. Таким образом, исчезает возможность личного общения и суживаются другие каналы взаимодействия.

Коммуникационные  проблемы также тесно связаны  с количеством иерархических  уровней в организации. Как уже упоминалось, при передаче информации через уровни, на каждом из них она подвергается пересмотру и коррекции. При этом могут возникать различного рода искажения, когда, например, важная информация признается неважной и выбрасывается. Заметим, что «фильтрация» информации происходит как на пути вверх по уровням, так и на пути вниз, при этом фильтрация может быть либо намеренной, либо ненамеренной. Ненамеренная фильтрация имеет место тогда, когда кусочки информации уничтожаются без ведома того, кто эту информацию передает.

Намеренная  фильтрация, напротив, возникает при  полной осведомленности передающего. Даже когда информация, посланная  А, успешно достигает Б, остается возможность того, что эта информация искажена. Это искажение может  быть вызвано не только фильтрацией передающих ее людей, но и самим отправителем.

Существуют  две причины этого. Во-первых, мы представляем себе мир более неподвижным  и конкретным, чем он на самом  деле является. Поэтому при передаче информации мы иногда преувеличиваем значение конкретных факторов и преуменьшаем значение случайных. Этот процесс называется поглощением неопределенности.

Второй причиной для искажения информации является желание людей представить себя в наиболее выгодном свете, особенно при передаче информации наверх, например, когда человек подозревает, что реальная информация совсем не так хороша, как хотелось бы.

Получатель  информации также может служить  источником искажения в том смысле, что он может неправильно истолковать  смысл, заложенный в сообщении.

Одной из причин этого может служить язык. В  процессе горизонтальной и вертикальной дифференциации люди, находящиеся в  разных подразделениях начинают говорить на совершенно разных языках.

Второй причиной неправильного восприятия сообщения  может служить выборочное восприятие, когда мы ищем в получаемом сообщении то, на что мы настроены. Человек слышит то, что он хочет услышать, и пропускает остальное. Еще одной причиной неправильного восприятия может служить ожидание. По различным причинам мы можем ожидать услышать сообщения определенного типа. Еще один феномен - это ощущаемая надежность отправителя. Если получатель информации не считает отправителя источником достаточно достоверной информации, то он может недооценить и важность его сообщения. Та же проблема возникает, когда отправитель воспринимается слишком всерьез. Неправильное восприятие может возникнуть попросту из-за информационной перегрузки, когда человек получает такое количество сообщений, что перестает придавать им всем больше значение.

Существует некоторое количество средств, как на индивидуальном, так и на организационном  уровне, помогающих преодолеть эти проблемы. На индивидуальном уровне необходимо использовать язык четкий, краткий и в наибольшей степени приложимый к теме сообщения. Также необходимо устанавливать доверие. Сообщение должно быть не только понято, но и принято. Необходимо избегать использования штампов и ненужных классификаций, нужно сообщать как можно больше фактической информации.

Наконец, необходимо активно искать обратную связь, с тем, чтобы удостовериться в правильной интерпретации информации.

Многое может  быть сделано и на организационном  уровне. Например, это может быть установление организацией каналов  обратной связи, или внедрение компьютерной технологии передачи данных. Организация также может обучать своих работников искусству общения. Тренировки могут включать в себя различные типы ролевых игр и служат для улучшения способностей говорить, писать или слушать, а главное - понимать чужую точку зрения. И хотя такие тренировки не всегда оказываются очень эффективными, часто они помогают.

Перечислить все  возможные причины возникновения  конфликта в организациях не представляется возможным. Основными из них являются ограниченность ресурсов, которые нужно  делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация и т. д. В организации ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, информацию, людские ресурсы и финансы между разными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации.

Различия в  целях. Специализированные подразделения  организации и даже подгруппы формируют свои цели, несут ответственность за их достижение, получают плату за конечный результат. Поэтому подразделения и рабочие группы могут уделять больше внимания их достижению, чем целям всей организации.

Причиной конфликта, как  правило, является и то, что ни функции, ни средства, ни обязанности, ни власть, ни ответственность не распределены четко по подразделениям и рабочим местам. Различия в ценностях – также очень распространенная причина конфликта. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди акцентируются на тех взглядах, альтернативах и аспектах ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы и личных потребностей. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе.

Плохая передача информации является и следствием конфликта. Так, между его участниками снижается  уровень коммуникаций, начинают формироваться  неверные представления друг о друге, развиваются враждебные отношения – все это приводит к усилению и продолжению конфликта. Если у большинства сотрудников возникает ощущение, что стиль и методы управления не отвечают практическим потребностям, то это может послужить причиной возникновения конфликтной ситуации. Очевидно, важно знать, чего ждет персонал от своих руководителей, и делать из этого надлежащие выводы. Если удается добиться совпадения потребителей индивидов с потребностями организации, очевидно, что персонал будет выкладываться ради удовлетворения этих потребностей, чего не обеспечит никакое принуждение.

Говоря о  последовательности технологических  действий в условиях конфликта, следует, в первую очередь, указать на необходимость  следовать установленным нормам и правилам.

Их эффективность  находится в прямой зависимости  от степени легитимности процедуры, то есть от добровольной готовности большинства  участников конфликтующих групп  соблюдать эти нормы и правила. Должно осуществиться и структурирование конфликтующих групп, что предполагает создание условий для проявления и организационного закрепления коллективных субъектов - носителей имеющихся в обществе интересов.

Отношения конфликтующих  сторон включают в себя такие этапы, как информационное противоборство (измерение собственного потенциала в сравнении с возможностями соперника) и энергетическое противоборство (непосредственные действия). При более полной информации основная задача конфликта решается с минимальными энергетическими затратами. Чем лучше информация, тем меньшая часть энергии выделяется на противодействие и тем большая - для решения основной задачи. Отсюда цель информационного противоборства - диагностировать собственное положение, а также положение противника и в зависимости от этого выбрать адекватные способы поведения.

Р. Л. Кричевский указывает три группы  причин конфликтных отношений:

- обусловленные  трудовым процессом;

-  психологическими  особенностями человеческих взаимоотношений;

-  личностным  своеобразием членов группы¹.

Конфликты различают по их значению для организации, а также способу их разрешения. Различают конструктивные и деструктивные конфликты. Для конструктивных конфликтов характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации, и ее членов и разрешение которых выводит организацию на новый более высокий и эффективный уровень развития. Деструктивные конфликты приводят к негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда перерастают в склоку и другие негативные явления, что приводит к резкому снижению эффективности работы группы или организации.