Управление конфликтными ситуациями

Конфликт = конфликтная ситуация + инцидент

Характерной особенностью любого конфликта  является то, что ни одна из участвующих  сторон не знает заранее точно  и полностью всех решений, принимаемых  другими сторонами, их будущее поведение, и, следовательно, каждый вынужден действовать  в условиях неопределенности.

Важным способом управления конфликтами является их профилактика. Предупреждение конфликтов - это деятельность по ликвидации деструктивного потенциала социальных противоречий до начала противостояния заинтересованных в их разрешении в  свою пользу лиц. В широком смысле предупреждение конфликтов представляет собой многоплановую деятельность по созданию и укреплению таких условий  жизнедеятельности, при которых  исключается возможность возникновения  конфликтов.

Существует несколько эффективных  способов управления конфликтами:

• Предотвращение;
• Подавление;
• Отсрочка;
• Разрешение.

Стратегия предотвращения конфликта заключается в устранении реального предмета конфликта, привлечении в качестве арбитра незаинтересованное лицо с готовностью подчиниться его решению. В итоге один из конфликтующих должен отказаться от предмета конфликта в пользу другого.

Второй вариант - подавление конфликта применяется по отношению к конфликтам в необратимо деструктивной фазе и к беспредметным конфликтам. Целенаправленно и последовательно сократить количество конфликтующих; разработать систему правил, норм, упорядочивающих взаимоотношения между потенциально конфликтующими; создавать и непрерывно поддерживать условия, которые затрудняют или препятствуют непосредственному взаимодействию между потенциально конфликтными по отношению друг к другу людьми.

Стратегия варианта управления конфликтной ситуацией – отсрочка – это временные меры, помогающие лишь ослабить конфликт с тем, чтобы позже, когда созреют условия, добиться его разрешения:

1. Изменить отношение  одного конфликтующего к другому.

2. Изменить представление  конфликтующего о конфликтной  ситуации (условиях конфликта, взаимоотношениях  людей, связанных с ним).

3. Изменить значимость  объекта конфликта в воображении  конфликтующего и тем самым  сделать его менее конфликтным.

Поэтому среди управляющих  воздействий по отношению к конфликту  центральное место занимает его  разрешение. Это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противодействия и решения проблемы, которая привела к столкновению. Разрешение конфликта предполагает активность обеих сторон по преобразованию условий, в которых они взаимодействуют, по устранению причин конфликта. Для разрешения конфликта необходимо изменение самих оппонентов, их позиций, которые они отстаивали в конфликте. Часто разрешение конфликта основывается на изменении отношения оппонентов к его объекту или друг к другу.

Разрешение конфликта  представляет собой многоступенчатый процесс, который включает в себя анализ и оценку ситуации, выбор  способа разрешения конфликта, формирование плана действий, его реализацию, оценку эффективности своих действий.

Аналитический этап предполагает сбор и оценку информации по следующим  проблемам:

- объект конфликта (материальный, социальный; делим или не делим;  может быть изъят или заменен;  какова его доступность для  каждой из сторон);

- оппонент (общие данные; его психологические особенности;  отношения с руководством; цели, интересы оппонента; предыдущие  действия в конфликте; допущенные  ошибки);

- собственная позиция  (цели, ценности, интересы, действия  в конфликте; правовая и нравственная  основы собственных требований, их аргументированность и доказательность;  допущенная ошибка и возможность  ее признания перед оппонентом);

- причины и непосредственный  повод, приведшие к конфликту;

- социальная среда (ситуация  в организации, социальной группе; какие задачи решает организация,  оппонент, как конфликт влияет  на них; кто и как поддерживает  каждого из оппонентов; какова  реакция руководства, общественности, подчиненных, если они есть  у оппонентов; что им известно  о конфликте);

- вторичная рефлексия  (представление субъекта о том,  как его оппонент воспринимает  конфликтную ситуацию, как он  воспринимает меня, мое представление  о конфликте).

В качестве источников информации выступают личные наблюдения, беседы с руководством, подчиненными, неформальными  лидерами, своими друзьями и друзьями оппонента, свидетелями конфликта.

Проанализировав и оценив конфликтную ситуацию, оппоненты  прогнозируют варианты разрешения конфликта  и определяют соответствующие своим  интересам и ситуации способы  его разрешения.

Действия по реализации комплексного плана проводят в соответствии с  выбранным способом разрешения конфликта. Если необходимо, то производится коррекция  ранее намеченного плана (возвращение  к обсуждению; выдвижение альтернатив; выдвижение новых аргументов; обращение  к третьим лицам; обсуждение дополнительных уступок).

По завершении конфликта  целесообразно:

- проанализировать ошибки  собственного поведения; 

- обобщить полученные  знания и опыт решения проблемы;

- попытаться нормализовать  отношения с недавним оппонентом;

- снять дискомфорт в  отношениях с окружающими; 

- уменьшить отрицательные  последствия конфликта.

 

2. Анализ управления конфликтными ситуациями на предприятии ОАО «Продтовары»

 

На предприятии ОАО  «Продтовары» ежедневно в процессе деятельности возникает большое  количество разногласий, которые перерастают  в конфликты.

Конфликты проявляются как  столкновения между:

• сотрудниками предприятия в результате получения недостоверной информации;
• покупателями и менеджерами по продаже;
• менеджерами по продаже;
• руководителем и подчиненным;
• предприятием и поставщиками;
• предприятием и конкурентами;
• предприятием и налоговой инспекцией.

По длительности протекания возникают кратковременные, а иногда и затяжные конфликты, связанные  с глубокими нравственно-психологическими травмами.

Причины возникновения конфликтов между покупателем и менеджером по продажам очень разнообразны и  считаются самыми распространенными  в торговой сфере.

В первую очередь это конфликты  по поводу продажи не всегда качественной продукции и завышенной цены на товар  по мнению покупающих. Каждый стремится  приобрести товар подешевле и  хорошего качества, но это не всегда возможно, в результате возникают  разногласия. Встречаются покупатели, которые не хотят покупать товар, и, ничего не зная о его качестве, начинают высказывать свое мнение, чаще всего отрицательное, тем самым  отпугивают других покупателей.

Конфликты также возникают  из-за плохого обслуживания покупателей, продавец не всегда бывает вежливым и  обходительным. Это связано с  незнанием элементарных правил общения, плохим настроением продавца, хамством покупателей, взаимным неуважением  обоих сторон. Конфликты возникают  в тех случаях, когда продавец преднамеренно или не нарочно  обсчитывает или наоборот отдает больше сдачи, чем положено или неправильно  рассчитывается покупатель.

Конфликт возникает и  между работниками предприятия  в процессе их деятельности.

Пример конфликтной ситуации между работниками предприятия:

Главный Офис-менеджер обратилась к Генеральному Директору с проблемой, что Менеджер  блокирует ее приказы, не исполняет распоряжения.

  Конфликт является  деструктивным, так как офис-менеджер  не успевает решить необходимую  задачу до определенного срока.  Причина возникновения связана  со структурными факторами: вопросом  властных полномочий офис-менеджера.  Здесь имеет место конфликт  взглядов на решение проблемы и расхождение  мнений работников в оценке явлений производственной жизни. То есть Менеджер хочет отстраниться от решения проблем Офис-Менеджера. Это внутриорганизационный ролевой конфликт, когда статус Офис-менеджера не  подтверждается в ходе работы ее подчиненной. Конфликт является  затяжным, так как недовольство Офис-менеджера накапливалось в течение недели. Офис-менеджер преследует скорее общественные цели, так как от выполнения Менеджером задания будет зависеть нормальное бесперебойное функционирование предприятия. Это парциальный конфликт, происходящий между работником и руководителем. По уровню взаимодействия он, соответственно, является вертикальным.

 Решение принятое руководителем:

Генеральный директор сначала  уточнил у офис-менеджера: «Правильно ли я понял, что она не   выполняет  ваши приказы, накладывает на них  какое-то "вето" или просто медленно работает?» Та ответила, что Менеджер не исполняет ее поручения, так как  считает, что это не ее обязанности. Следовательно, генеральный директор сделал предложение: «Попробуйте поговорить с ним, с коллегами, узнать, в чем  причина такой ее позиции». После  разговора с остальными менеджерами  «среднего звена» выяснилось, что  они всегда выполняют просьбы-поручения  Офис-менеджера. И в душе осуждают, так как им приходится заниматься   параллельной работой в то время, как Менеджер делает только свою. Они  мотивировали это тем, что коллектив-это  одна команда, и здесь всегда  должна иметь место взаимопомощь.

Руководитель организации  разрешил конфликт следующим способом. Он  пригласил в кабинет Менеджера  и велел принести ей документ «должностные обязанности менеджера». Выделил  ей маркером строку «менеджер подчиняется  и выполняет распоряжения генерального директора, коммерческого директора, офис-менеджера». И в форме переговоров, без указания на источники  осведомления довел до нее распоряжение выполнять  условия трудового  договора и ее должностных обязанностей. В данном случае руководитель использовал метод принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена. Лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение.

Также возникают разногласия  по поводу рабочих и выходных дней (не могут договориться, когда кому работать, а когда отдыхать), из-за несходства характеров и нежелания  уступить друг другу, а также разногласия  между руководителем и его  подчиненными, возникающие по следующим  причинам:

• работник не приходит вовремя на работу без уважительных причин;
• не хочет работать или работает плохо;
• на рабочем месте подчиненный находится в нетрезвом состоянии;
• неуважительно относится к начальству и не прислушивается к советам и требованиям;
• руководитель задерживает заработную плату или неправильно начисляет;
• из-за плохого настроения срывает зло на подчиненных, незаслуженно обвиняет, делает их крайними.

Как пример можно привести ситуацию, которая сложилась у  менеджера отдела снабжения, которую  повысили в должности и поручили новый участок работы. Для успешной работы ей было необходимо знание специализированной компьютерной программы, которой она  не владела в достаточной мере.

Из-за этого производительность труда и качество работы на новом  месте резко упало. Возник деловой  конфликт, так как руководство  начало выражать недовольство. Конфликт был удачно разрешен менеджером по персоналу, который заметил развитие конфликта и организовал дополнительный тренинг по изучению столь необходимой  на данном конкретном рабочем месте  программы.

Для разрешения подобного  типа конфликтов на предприятии применяют  следующие методы:

Разъяснение требований к  работе. Одним из лучших методов  управления, предотвращающих дисфункциональный  конфликт, — разъяснение того, какие  результаты ожидаются от каждого  сотрудника и подразделения. Здесь  упоминаются такие параметры  как уровень результатов, который  должен быть достигнут, кто предоставляет  и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его  подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

Конфликты с поставщиками возникают по поводу поставки недоброкачественного материала и сырья, нежелания  обменять бракованный товар на хороший  по той же цене, по которой покупали или возвратить деньги, а также  по поводу продажи не того товара, который  заказывался.