Управление конфликтом

1.2 Структура конфликта

Конфликт включает в себя 3 составные части (Шаленко, В.Н., «Конфликты в трудовых коллективах» - М.: изд-во МГУ, 1992.):

- взаимодействие

- взаимозависимость

- целевой конфликт.

       Это означает, что конфликт имеет место тогда, когда лица, находящиеся в тех или иных отношениях, постоянно взаимодействуют, когда они зависят друг от друга в получении информации, ресурсов или власти, а также когда хотя бы одна из сторон уверена, что их цели и задачи противоположны, а именно: стороны мешают достижению целей друг друга.

       Иногда создается впечатление, что некоторые предприятия будто созданы для конфликта, хотя все работники трудятся профессионально и добросовестно и готовы сотрудничать ради выполнения общих задач. Такая модель взаимодействия называется "противники поневоле". Например, в службе администрации округа целью сотрудников различных отделов является оказывать услуги населению. Однако решение одного отдела может мешать другому отделу идти к той же общей цели. Так, проводя акции по информированию населения, отдел по связям с общественностью может сорвать работу отдела доставки, неспособного справиться с необходимым для этого объемом работы. Помешать скорейшему достижению цели могут и требования соблюдать законность. Об отделе правового обеспечения подчас складывается впечатление, что его больше беспокоит, как не попасть в суд, а не как помочь людям.

        Как только стороны приписывают друг другу нежелание выполнять свои обязанности, в отношениях появляется напряженность. На этой стадии стороны обычно почти забывают свою первоначальную цель - сотрудничество. Они сосредоточены на тех препятствиях, которые противоположная сторона "предательски учинила, чтобы помешать их работе". Благодаря такой установке маловероятной становится возможность обсуждения ситуации, и еще менее вероятным - то, что стороны узнают, как они друг на друга влияют. В таких случаях предприятие оказывается в клубке противоречий. Он возникает, когда стороны "ведут себя так, будто их поведение не зависит от остальных". Часто необходима третья сторона - посредник, который мог бы помочь им подробно описать свои задачи, воздерживаясь от критики в адрес друг друга. Тогда становится ясно, что каждый отдел действует ответственно и рационально на своем уровне, а обвинения в жестокости и глупости неуместны. Каждая из сторон должна понять, как ее действия влияют на других, и все они должны быть готовы к изменениям.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Понимание образа мыслей противоположной стороны в конфликте

         Одним из наиболее важных принципов в управлении конфликтами является понимание образа мыслей и основных целей противоположной стороны.

       Роджер Фишер, основатель Проекта по изучению переговоров Гарвардской юридической школы, приводит следующий пример: на одном из семинаров по управлению конфликтом он рассказывал участникам о необходимости быть готовым рассмотреть конфликт с точки зрения противоположной стороны. Один из участников семинара, полковник армии США, возразил: "Чем лучше мы понимаем интересы и мысли противника, тем быстрее мы теряем уверенность в собственной правоте". Но, как впоследствии Фишер доказал ему, понять вовсе не значит пойти на компромисс. Целью является понять, a не достигнуть соглашения.

        Постоянное обращение к фактам не поможет направить дискуссию в нужное русло. Необходимо рассмотреть позиции ее участников. Без понимания противоположной точки зрения невозможно понять причины конфликта. Несмотря на очевидность этого принципа, эмоции могут помешать продуктивно им воспользоваться.

       Таким образом, основной стратегией в управлении конфликтом на первом этапе становится изучение позиции, чувств, потребностей противоположной стороны. Без этого понимания продолжать процесс бесполезно, а оно только в том случае является полным, если стороны удовлетворены описанием их собственной позиции противником. Начало разумной дискуссии будет положено, если хотя бы одна из сторон предпримет попытку описать противоположную точку зрения.

2.1 Ошибка соотнесения в управлении конфликтами

      Главную причину непонимания между двумя сторонами конфликта социальные психологи обозначают термином "ошибка соотнесения". Люди рассматривают свое поведение как разумную реакцию в сложившейся ситуации, а поведение других - как проявление устойчивых отрицательных черт их личности, лености, неправильного воспитания или образования. Собственное поведение люди оценивают, опираясь на свои цели и устремления. Оценить других люди могут исходя только из того поведения, которое они имеют возможность наблюдать. Таким образом, свое поведение человек расценивает с позиции своих внутренних установок, которые ему хорошо знакомы, однако о поведении других людей судит лишь по внешним проявлениям, не задумываясь о мотивах. Чтобы преодолеть ошибку соотнесения, необходимо поставить себя на место другого и понять его взгляд на ситуацию.

         Ученые К. Томас и Л. Понди провели исследование, целью которого было установить, какие мотивы сотрудники приписывают друг другу в конфликтной ситуации. В результате опроса 60 руководителей, столкнувшихся с конфликтом, выяснилось, что свои действия руководители оценивали как разумные. А мотивами другой стороны они считали желание конкурировать с ними и необоснованные запросы или ожидания. Такое отношение свойственно людям даже при незначительных разногласиях. Таким образом, второй ключевой стратегией в управлении конфликтом является вменение положительных мотивов противоположной стороне.

         Важным моментом здесь является допущение, что другой человек действует согласно своим установкам. Сотрудники, члены семьи, члены команд могут избежать споров, если они дадут возможность другой стороне объяснить свои действия, прежде чем принять какие-либо меры. Большинство же людей делают выводы лишь на основе собственных наблюдений и начинают действовать в соответствии с этими непроверенными выводами. Такое поведение дает повод и другим поступать так же.

        С течением времени недовольство и обиды накапливаются, и возникает серьезный конфликт. Простая, но действенная стратегия проверки собственных наблюдений позволяет избежать большого числа конфликтов. Однако для успешного ее применения необходимы определенные способности и навыки: работники должны уметь высказывать свои мысли и чувства

- собеседники уверены, что к  ним относятся несправедливо;

- они недовольны чьей-либо работой;

- они уверены, что было (либо  в ближайшее время будет) принято  неправильное решение;

- они уверены, что им не уделяют  должного внимания;

- они не доверяют другим сотрудникам;

- они чувствуют, что над важными  для них обстоятельствами или  ценностями нависла угроза.

2.2 Подходы в управлении конфликтом

         К. Кей, психолог и консультант, утверждает, что каждой организации необходима система управления конфликтом. Конфликты, разногласия, трения в коллективе неизбежны. Руководители должны научиться использовать их во благо, поощрять конструктивную критику и предложения сотрудников. Конфликт поддается управлению, если сотрудники обладают волей и навыками такой работы.

К. Кей дает следующие рекомендации:

- обратите внимание на общие  цели: конфликт возникает, когда  стороны не согласны по поводу  миссии организации;

- не старайтесь избежать разногласий  - они выгодны предприятию;

- не избегайте эмоций - они отражают  ценностные установки участников  конфликта;

- не допускайте бесполезных, пагубных  дискуссий: сотрудники должны  понимать, что только рациональные  дискуссии могут дать положительный  результат.

      Лучше всего начинать обсуждение с поиска общих целей. Если такой поиск ни к чему не привел, следует изменить план действий:

1. План А. Поиск общих целей  и решений, удовлетворяющих обе  стороны

        Этот план предполагает наличие в коллективе атмосферы готовности к сотрудничеству. Основные методы - "активное слушание" и искренность. Метод "активного слушания" заключается в том, что слушающая сторона пытается понять взгляды противоположной стороны, будучи уверенной, что и ей дадут возможность высказаться. Говорящие должны придерживаться следующих правил:

- прежде чем переходить к очередному  пункту, убедитесь, что вас поняли;

- не задавайте вопросов, пока не  будете уверены, что сможете  внимательно выслушать ответ.

        Слушатели не должны перебивать говорящих. Прежде чем отвечать на вопрос, слушатели должны убедиться, что правильно поняли информацию.

        Если конфликт достиг критической точки, то необходим посредник, способный не допустить взаимных оскорблений, обвинений и т. д. Помощь посредника может понадобиться также при формулировании претензий. Они не должны содержать нападок на противоположную сторону. Участники конфликта часто принимают проблемы, предположения, даже подозрения за цели. Специалисты помогут им сформулировать конкретные истинные цели. Далее им необходимо упорядочить цели в зависимости от их значимости и разработать план их достижения.

         Прибегая к помощи посредника, сотрудники приобретают бесценный опыт эффективного использования разногласий, построения конструктивного диалога и улучшения качества своего труда. Если для урегулирования конфликта в организации план А оказался достаточным, это признак того, что коллектив может эффективно справляться с большинством конфликтов. Однако во многих коллективах отсутствуют даже зачатки системы управления конфликтом.

2. План Б. Прояснение, упорядочивание  и оценка разногласий

       Стороны переходят к плану Б, если после поиска общих целей конфликт не был исчерпан. В этом случае необходимо разобраться с целями и интересами, которые не являются общими для обеих сторон. Часть разногласий основана на недопонимании, которое требует дополнительного прояснения, другая часть - на различиях во взглядах. План Б дает возможность распознать те личные проблемы, которые работники приносят на работу извне. Их следует решать на индивидуальном уровне. К их числу относятся эмоциональная неуравновешенность, антиобщественное поведение, наркологическая зависимость и т. д.

      План Б редко является последней стадией в управлении конфликтом. Он предполагает либо возвращение к плану А и поискам общих целей, либо переход к плану В.

3. План В. Готовность к изменениям

       Основная задача планов А и Б заключается в выявлении общих целей и обнаружении причин трений между участниками конфликта. Цель плана В - установить, какие изменения стороны должны претерпеть, чтобы добиться общих целей. Для этого сторонам необходимо признать свою ответственность за происходящее. Если они признают необходимость изменений в своем поведении, то смогут перейти к планам А и Б. В большинстве конфликтов стороны готовы к изменениям, но одной из них необходимо проявить инициативу и открыто заявить о готовности изменить свое поведение. Задача посредника - "подтолкнуть" одну из сторон взять на себя такие обязательства. Осуществление изменений проходит намного легче, если они являются открытыми, конкретными и очевидными для окружающих. Однако если участник конфликта не желает брать на себя какие-либо обязательства на данном этапе, то заставлять его не имеет смысла. Такое желание может возникнуть позже.

4. План Г. Анализ цикла

         Если конфликт достигает той стадии, когда сотрудники не хотят брать на себя какие-либо обязательства, его можно назвать цикличным. В этом случае стороны должны проанализировать весь цикл и найти выход из создавшегося положения. Если конфликт приобретает цикличный характер, участники, вероятно, не осознают его истинную причину. На этой стадии управление конфликтом следует доверить опытному специалисту.

        Необходимо отойти от деталей конфликта и изучить его схему: конфликт возникает, затем усиливается и утихает. Но тот же источник страха, беспокойства, разочарований опять приводит к обострению ситуации. Часто сотрудники утверждают, что готовы положить конец повторяющемуся конфликту, но продолжают в нем участвовать. Социальные психологи считают, что участники поддерживают конфликт на одной его стадии, чтобы не перейти на другую, тем самым они невольно управляют им.

      Основные принципы управления конфликтом, как понимание точки зрения противоположной стороны, приписывание ей положительных мотивов, проверка предположений сторон относительно друг друга, использование техники "активного слушания", являются сильным оружием в борьбе против неизбежных конфликтов. Для руководителей главным является открытое, позитивное управление конфликтом. Они не должны отрицать его существование или надеяться, что сотрудники смогут самостоятельно его контролировать, не прибегая к соответствующим методам и помощи руководителей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Типы конфликтов

        Существует 4 типа конфликтов: межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

1.Внутриличностный конфликт

       Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать - как несовместимые.

       Аналогичная ситуация возникла бы, если бы руководителю производственного подразделения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск продукции, а руководитель но качеству настаивал бы на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. Оба примера говорят о том, что одному человеку давались противоречивые задания и от него требовали взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Во втором случае причиной конфликта было нарушение принципа единоначалия. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Например, женщина-руководитель давно планировала в субботу и воскресенье поехать отдохнуть с мужем, так как ее чрезмерное внимание работе стало плохо сказываться на семейных отношениях. Но в пятницу к ней в кабинет врывается ее начальник с какой-то проблемой и настаивает, чтобы она занялась ее решением в выходные дни. Или агент по продаже рассматривает взятку как крайне неэтичный способ взаимодействия, но начальство дает ему понять, что продажа должна состояться, во что бы, то ни стало.