Управление конкурентными преимуществами предприятия

Содержание

 

	Введение	3
1	Теоретические основы конкурентных преимуществ предприятия…...	4
1.1	Понятие и сущность конкурентных преимуществ……………………..	4
1.2	Жизненный цикл товара…………………................................................	5
1.3	Стратегия достижения конкурентных преимуществ по М. Портеру…	6
1.4	Стратегия достижения конкурентных преимуществ по Ф. Котлеру…	9
2	Управление  конкурентными преимуществами в  организации………..	12
2.1	Характеристика  деятельности ОАО “Арнест”…………………………	12
2.2	Организационная структура ОАО “Арнест”…………………………...	15
2.3	Маркетинговая стратегия и цели ОАО “Арнест”………………………	17
2.4	Анализ рынка  и конкурентной среды ОАО “Арнест”…………………	18
2.5	Политика качества ОАО "Арнест" как конкурентное преимущество..	19
2.6	Конкурентные преимущества Компании "Арнест"……………………	21
	Заключение……………………………………………………………….	24
	Список литературы………………………………………………………	25

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Изучение конкурентных преимуществ  имеет большое значение для управления предприятием, так как развитие организации неизбежно связано конкуренцией и противостоянием на рынке другим производителям и поставщикам аналогичной продукции.

Конкурентные преимущества должны обеспечивать уникальность торговой марки и удовлетворять специфические  потребности клиента.

Следовательно, тема курсовой работы является актуальной и важной. Так как завоевание и сохранение конкурентных преимуществ являются, как известно, ключевой функцией управления предприятием. Особенно важно добиться преимуществ на насыщенных рынках, где спрос удовлетворяется многими поставщиками.

Цель данной курсовой работы заключается в проведении теоретических  и практических исследований и изучении конкурентных преимуществ организации.

Курсовая работа предусматривает  решение следующих важнейших  задач:

- теоретические изучение сущности конкурентных преимуществ;

- изучение стратегий  достижения конкурентных преимуществ;

-управление  конкурентными преимуществами в  ОАО “Арнест”.

В курсовой работе объектом исследования является ОАО “Арнест”. Предметом курсовой работы выступает анализ конкурентных преимуществ ОАО “Арнест”.

Таким образом, изучение закономерностей конкурентной борьбы в конкретной области экономической деятельности служит развитию теории конкурентных преимуществ организации. 

 

 

 

1. Теоретические основы конкурентных преимуществ предприятия

 

1.1 Понятие и сущность  конкурентных преимуществ

 

Приступая к исследованию конкурентных преимуществ на предприятии, первоочередным шагом является определение главных понятий таких, как конкуренция и конкурентное преимущество.

“Конкуренция (от лат. “concure” - бежать к цели) - есть соперничество  между людьми в достижении цели. Цель конкурентов на рынке - чтобы  покупатель купил их товар. Основное орудие конкуренции - формирование спроса и стимулирование сбыта. ”

“Конкурентное преимущество - это отличительные особенности  компании и ее продукта в глазах потребителей. ”

“Конкурентные преимущества субъектов могут быть наследственными, конструктивными, технологическими, информационными, квалификацион-ными, управленческими, природно-климатическими и др. ”

“Конкурентное преимущество системы – какая-либо эксклюзивная ценность, которой обладает система  и которая даёт ей превосходство  перед конкурентами. ”

“Ключевыми факторами  успеха в конкурентной борьбе принято  называть такие факторы, вытекающие из требований рынка, которые могут дать фирме преимущества перед ее конкурентами. ”

“Соперничество среди  существующих конкурентов часто  сводится к стремлению всеми средствами добиваться выгодного положения, используя  тактику ценовой конкуренции, продвижения товара на рынок и интенсивную рекламу. “

“Знание возможностей компании и источников конкурентного влияния  позволит выявить направления, где  компания может пойти на открытую конфронтацию с конкурентами, а где  – избежать её. Если компания является производителем с низкими издержками, она будет в состоянии противопоставить себя власти потребителей, поскольку сможет продавать им товары, не уязвимые со стороны товаров-заменителей. ”

Источники конкурентных преимуществ  многообразны, однако чаще всего они основаны:

-на операционной  эффективности, т.е. выполнении  схожих видов деятельности лучше,  чем это делают конкуренты (качество  обслуживания или качество продукции,  часы работы и местоположение, скорость обслуживания, преимущество  в издержках и т.д.);

-стратегическом  позиционировании, т.е. осуществлении от личных конкурентов видов деятельности или выполнение схожей деятельности, но другими путями. Стратегическое позиционирование основано на преимуществе, недостижимом для конкурентов (ключевое конкурентное преимущество). Это может быть уникальность товара или услуги, имидж торговой марки, технологическое лидерство, уникальная комбинация видов деятельности и т.д.

Итак, предложение компании должно быть значимым для потребителей, чтобы его можно было классифицировать как конкурентное преимущество.

 

 

1.2 Жизненный цикл товара

 

Концепция жизненного цикла  товара неразрывна связана с уровнем  его конкурентоспособности на рынке:

Чем более «молод» товар  компании, тем более высокий уровень  конкурентоспособности, который он потенциально может достичь. При разработке программ развития конкурентоспособности товара необходимо планировать ключевые действия по повышению конкурентоспособности на стадии устойчивого роста товара для максимального продолжения стадии

Маркетинговые действия, направленные на повышение конкурентоспособности  предприятия, в зависимости от стадии жизненного цикла товара:

- Стадия внедрения: анализ удовлетворенности первых пробных покупок и детальный контроль первой обратной связи для того, чтобы в случае негативных откликов максимально быстро изменить характеристики продукта и повысить конкурентоспособность товара

- Стадия роста: программы и мероприятия по улучшению и развитию ключевых характеристик товара (еще вкуснее, натуральнее, больше), внедрение разнообразия продуктов, формирование входных барьеров

- Стадия насыщения и спада: выпуск новых улучшенных версий продукта, стимулирование частоты и длительности потребления продукта

 

 

1.3 Стратегия достижения конкурентных преимуществ по М. Портеру

 

Для выживания или победы в жесткой конкурентной борьбе любая  система должна обладать определенными  преимуществами перед своими конкурентами. В последние годы почти в любой  книге по конкуренции, конкурентным преимуществам или конкурентоспособности имеются ссылки на фундаментальную книгу "Международная конкуренция" Майкла Портера.

М. Портер, предложил  набор типовых стратегий, в основе которых лежит идея, что каждая из них основана на конкурентном преимуществе и добиться его фирма должна, выбрав свою стратегию. Она должна решить, какой тип конкурентного преимущества хочет получить и в какой сфере.

Основной вклад в изучение и определение конкурентоспособности  товара в маркетинге внес Майкл Портер, который разработал модель оценки уровня конкурентоспособности выпускаемой продукции под названием «Модель пяти конкурентных сил», а также определил критерии успешного конкурентного преимущества товара и базовые стратегии конкурентоспособности в матрице конкурентных преимуществ. Базовые стратегии конкуренции и повышения конкурентоспособности Майкла Портера применимы как для крупного производственного предприятия, завода, так и для малого бизнеса.

Модель пяти сил предполагает проведение структурного анализа на основе определения интенсивности  конкуренции и исследования угрозы проникновения на рынок потенциальных конкурентов, власти покупателей, власти поставщиков, угрозы со стороны заменителей товара или услуги.

Анализ затрат конкурентов  сводится к выяснению стратегических факторов, управляющих затратами, собственно анализу затрат и моделированию затрат конкурентов.

“Для получения конкурентного  преимущества фирма может использовать три общих конкурентных стратегии: лидерство по затратам (задача - добиться лидерства по затратам в конкретной сфере за счет набора мер по контролю за ними), индивидуализация (предполагается достижение отличимости продукта или услуги организации от продуктов или услуг конкурентов в данной сфере), фокусирование (задача - сосредоточение на конкретной группе, сегменте рынка или географическом регионе). ”

■ Лидерство по затратам. При реализации этой стратегии ставится задача добиться лидерства по затратам в своей отрасли за счет комплекса функциональных мер, направленных на решение именно этой задачи. В качестве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т. д. Необходим также целый слой покупателей, которые ощущают преимущество низких затрат, выраженное в ценах.

Положение с низкими затратами  дает организации хорошую отдачу в ее отрасли даже в случае существования  жесткой конкуренции в ее отрасли.  Стратегия лидерства по затратам часто создает новую основу для конкуренции в тех отраслях, где жесткая конкуренция в различных формах уже установилась.

■ Индивидуализация. Эта стратегия предполагает дифференциацию продукта или услуги организации от тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты. Как показывает Портер, подход к индивидуализации может принимать различные формы, включая имидж, торговую марку, технологию, отличительные черты, особые услуги покупателям и т.п.

Индивидуализация требует  серьезных исследований и разработок, а также сбыта. Кроме того, покупатели должны отдавать свои симпатии какому-либо продукту, как чему-то уникальному. Потенциальным риском стратегии являются изменения на рынке или выпуск аналогов, который могут инициировать конкуренты, что разрушит любое конкурентное преимущество, которого уже добилась компания.

■ “Стратегия фокусирования подразумевает выбор узкого сегмента или группы сегментов в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты, обслуживающие более широкий сегмент рынка. Стратегия фокусирования может применяться как фирмой, являющейся лидером по себестоимости, которая обслуживает данный сегмент, так и дифференциатором, удовлетворяющим специальные требования сегмента рынка тем способом, который позволяет назначать высокую цену. ”

Так что фирмы могут  конкурировать по широкому фронту (обслуживая несколько сегментов) или сосредотачиваться на узком направлении (целенаправленное действие). Оба варианта стратегии фокусирования основываются на различиях между целевыми и остальными сегментами отрасли. Именно эти различия можно назвать причиной образования сегмента, который плохо обслуживается конкурентами, осуществляющими широкомасштабную деятельность и не имеющими Возможности приспособиться к специфическим потребностям данною сегмента. Фирма, сфокусированная на себестоимости, может превзойти фирмы, ориентирующиеся на широкий круг потребителей, за счет своей возможности устранить «излишества», которые не ценятся в данном сегменте.

В случае выбора этой стратегии  главной задачей является концентрация на конкретной группе потребителей, сегменте рынка или на географически обособленном рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом.

Предполагается, что организация  таким образом сможет обслуживать  узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Фокусирование может также подразумевать лидерство по затратам или индивидуализацию продукта (услуги).

 

 

1.4 Стратегия достижения конкурентных преимуществ по Ф. Котлеру

 

Ф. Котлер предлагает свою классификацию конкурентных стратегий, основанную на доле рынка, принадлежащей предприятию (фирме):

■ Стратегия “лидера”. Фирма-“лидер” рынка товара занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты. В распоряжении фирмы-лидера имеется целый набор стратегических альтернатив:

-расширение  первичного спроса, направленное  на обнаружение новых потребителей  товара, расширение сферы его  использования, увеличение разового  применения товара, что обычно  целесообразно применять на начальных стадиях жизненного цикла товара оборонительная стратегия, которую принимает фирма-новатор, чтобы защитить свою долю рынка от наиболее опасных конкурентов;

-наступательная  стратегия, чаще всего состоящая  в повышении рентабельности за  счет максимально широкого использования эффекта опыта. Однако, как показывает практика, существует некий предел, при превышении которого дальнейшее повышение доли рынка становится невыгодным;

-стратегия демаркетинга, связанная с сокращением своей  доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме.

■ Стратегия “бросающего вызов”. Фирма, не занимающая доминирующей позиции, может атаковать лидера, т.е. бросить ему вызов. Цель данной стратегии - занять место лидера. При этом ключевым становится решение двух важнейших задач: выбор плацдарма для проведения атаки на лидера и оценка возможностей его реакции и защиты.