Управление малыми предприятиями

В результате проведенного анализа можно получить достаточно полное представление о необходимой должности. Далее на основе анализа необходимо составить должностную инструкцию, которая включает следующие параметры: название должности и указание вышестоящего сотрудника; обязанности и основные функции работника; вознаграждение, (зарплата, сверхурочные, отпуск); дополнительные льготы.

Разработав должностную инструкцию, руководитель фирмы будет знать, что требуется от сотрудника. Далее необходимо определить критерии, по которым фирма будет подбирать работника, наиболее подходящего для данной должности, такие как физические данные, образование, личные черты, диспозиция, интеллект и другие. Для каждого предприятия эти критерии определяются индивидуально, в зависимости от потребностей.

На основе всех критериев составляется полный набор требований для конкретной должности. Такой подход ускорит процесс отбора кандидатов и собеседования с ними.

Однако в малом бизнесе для большей эффективности работы важно не просто найти квалифицированных специалистов, но и сформировать дееспособную группу. При этом необходимо учесть ряд факторов, которые непосредственно влияют на эффективность работы группы, таких как:

• Размер – от 3 до 9 человек.
• Состав – люди с непохожими чертами характера.
• Конфликтность – различия во мнениях повышают уровень эффективности работы, то есть здоровый уровень конфликтности предпочтительнее единства во мнениях.
• Статус членов группы – имеющие более высокий статус члены группы не доминируют.

Руководителю следует учесть, что каждая группа имеет свою динамику. Возникающие и формируемые группы проходят примерно одни и те же стадии развития. Чем более развита группа, тем эффективнее ее деятельность. Однако разным группам понадобится разное время для достижения наивысшей эффективности. По этой причине руководитель, ориентированный на результат, должен хорошо знать стадии развития группы и заботиться о формировании сплоченной, работоспособной группы.

Стадии развития группы:

• Формирование новой группы – члены группы ищут свои роли.
• Приобретение навыков – выяснение форм деятельности.
• Упрочнение групповой работы – сотрудники начинают действовать как группа.
• Разделение на подгруппы – появление критикующих сторон.
• Создание внутренней гармонии – равновесие в группе любой ценой.
• Дробление – разрушение искусственного равновесия, критическая стадия.
• Идеальная группа – гибкая и эффективная группа, работа основывается не только на деловых отношениях, но и на чувствах.[11]

Иногда в случае перехода группы к критической стадии развития, руководитель может принять решение об изменении состава группы. Однако следует отметить, что такого рода решение может губительным образом сказаться на деятельности малого предприятия. В любом случае увольнение – мера крайняя и не самая предпочтительная, а члены любой группы, даже самой конфликтной, впоследствии могут найти общий язык, если перед ними грамотно ставить задачи.

Таким образом, основными задачами руководителя малого предприятия являются подбор персонала, формирование работоспособных групп и дальнейшая организация деятельности, как всего предприятия, так и отдельных групп.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Организация  управления малым предприятием  на примере 

ООО «Вертикаль»

     2.1 Общая характеристика  предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Вертикаль» (далее для удобства будем употреблять сокращенное название ООО «Вертикаль») было создано решением №1 учредителей о создании Общества на основании Федерального Закона “Об обществах с ограниченной ответственностью” от 08.02.1998 года и действующего гражданского законодательства РФ; действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации. Учредительные документы приведены в соответствие с Федеральным законом от 08 февраля 1998 года «Об обществах с ограниченной ответственностью», который вступил в силу с 1 марта 1998 года.

ООО «Вертикаль» осуществляет широкий спектр услуг, в том числе: обслуживание жилых домов собственников жилья и прочих зданий согласно заключенным договорам; строительные, ремонтные, отделочные, монтажные работы; содержание и техническое обслуживание жилых домов и объектов жилищно-коммунального хозяйства, а также иные виды услуг. Численность предприятия в 2015 году составила 72 человека, что дает нам возможность говорить об ООО «Вертикаль», как о малом предприятии.

Директор ООО «Вертикаль» реализует свои обязанности по принципу единоначалия и несет персональную ответственность за деятельность предприятия.

Организационная структура ООО «Вертикаль» – линейная. Основу такой организационной структуры предприятия составляет так называемый «линейный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. По каждой из подсистем формируется некая иерархия служб («линейка»), пронизывающая всю организацию. Непосредственно директору подчиняется главный бухгалтер, который несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности.

Организационная структура ООО «Вертикаль» представлена на рисунке 1

 

Рис.1. «Организационная структура ООО «Вертикаль»

         В среднем каждая рабочая группа  включает 5-6 человек, что соответствует  факторам эффективности работы  малого предприятия, определенным  в первой главе.

Управление в ООО «Вертикаль» осуществляется во всех сферах деятельности: производственной, плановой и финансовой, технике и технологиях, работе с персоналом. Каждый такой аспект дает определенную картину одной стороны деятельности, и лишь в совокупности они представляют собой полную характеристику деятельности предприятия. Каждая из указанных подсистем имеет целевую нагрузку и не перекрывается другой целевой подсистемой. Они тесно связаны между собой и взаимно дополняют друг друга.

Следует отметить, что целью ООО «Вертикаль», действующего на основании законодательства, является получение прибыли. Управленческие решения принимаются исключительно директором предприятия. Степень информирования сотрудников находится в тех пределах, какие необходимы для выполнения конкретной работы.

Основным методом стимулирования сотрудников в ООО «Вертикаль» является денежное стимулирование. На предприятии используют две основные формы заработной платы – сдельную и повременную. В первом случае размер денежного вознаграждения определяется пропорционально объему выполненной работы (применяется к ремонтным бригадам). Во втором – уровень оплаты труда связывается с продолжительностью затраченного на него времени (применимо к служащим). На основе этих двух форм формируются различные варианты оплаты труда.

Кроме того, предприятием используется такая форма оплаты труда, как оплата «за квалификацию». Эта форма характеризуется тем, что уровень оплаты определяется знаниями и умениями сотрудников. В основе лежит почасовая оплата труда, которая может быть увеличена в соответствии с повышением квалификации сотрудником, как в рамках своих основных должностных обязанностей, так и при освоении каких-либо других видов деятельности. Преимуществом такой формы оплаты является возрастание самооценки работников и желания работать добросовестно, а также уменьшение рутинности трудового процесса. Для того чтобы эта система работала, руководство предоставляет сотрудникам возможности для повышения квалификации, а также использует методы объективной оценки уровня их квалификации.

Система оплаты труда строится на выборе тех или иных форм заработной платы и установлении соотношения между элементами вознаграждения, а именно: повременно-премиальная, сдельно-премиальная, повременная и т. п.

Итак, ООО «Вертикаль» применяет следующие формы денежного стимулирования:

• материальное вознаграждение;
• ставка заработной платы;
• дополнительные выплаты (помощь в оплате расходов на образование, медицинское обследование, страхование).

 

2.2 Анализ  управления персоналом ООО «Вертикаль»

Одной из особенностей ООО «Вертикаль» является то, что работники знают друг друга, так как работают вместе не один год и, кроме того, существует жесткая система отбора при приеме на работу, поэтому люди, устраивающиеся на предприятие, либо увольняются сразу, либо остаются.

  Как  правило, это происходит в период  испытательного срока. Условия договора, которые подписывают с теми, кто  выдержал испытание, достаточно  жесткие. Если в каком-либо отделе  из-за неправильных действий руководителя  или его подчиненных сложилась  сложная ситуация, то дается какое-то  время, чтобы исправить такое  положение собственными силами  или с помощью других специалистов, либо руководитель понижается  в должности, а его место занимает  тот, кто способен вывести данную  ситуацию из тупика. Это позволяет  говорить о жесткой дисциплине, способствующей эффективной работе  предприятия, поскольку каждый сотрудник (в первую очередь руководители  отделов) имеют стимул к качественному  выполнению своей работы.

 

 

Таблица 1 Показатели текучести кадров ООО «Вертикаль» за 2011-2014 годы.

Показатели	2011г	2012г.	2013г.	2014г.
Всего человек	65	68	70	72
Принято (чел.)	6	5	10	11
Уволено (чел.)	3	3	8	8
Коэффициент текучести	4,5%	4,3%	11,2%	10,9%

 

 

 

 

 

 

Полезно было бы рассмотреть показатели текучести кадров на предприятии. В таблице 1 приведены дынные по приему и увольнению сотрудников за 2011-2014 годы, а также коэффициенты текучести кадров ООО «Вертикаль».

Как видно, в 2011 и 2012 годах текучесть кадров была в пределах нормы. А в 2013 текучесть кадров явно превышала нормальный показатель (5%). Это обусловлено тем, что на предприятии в период становления (2011-2013 годы) шел процесс формирования коллектива. И только в 2014 году начинается приток новых кадров, хотя цифра уволенных все также растет. Однако в 2014 году наблюдается положительная тенденция к уменьшению текучести кадров, что характеризует деятельность руководителей с хорошей стороны. Текучесть кадров влияет на снижение эффективности деятельности предприятия.

В ООО «Вертикаль» заняты люди разных возрастов. По данным за 2013 год на предприятии были заняты сотрудники: моложе 18 лет – 5%, до 25 лет – 17%, до 30 лет – 19%, до 40 лет – 11%, до 50 лет – 36%, до 60 лет и старше – 13%.

Такая политика подбора персонала также способствует более эффективной работе предприятия.

Что касается деловой оценки персонала, то в ООО «Вертикаль» решаются следующие основные задачи:

• выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;
• разработка программы развития нового или работающего специалиста;
• определение способов внешней и внутренней мотивации работника.

Деловая оценка проводится в несколько этапов: сбор и обобщение предварительной информации о сотруднике; собеседование с оцениваемым сотрудником (проводит руководитель предприятия); формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию; принятие решений экспертной комиссией.

Факторы, учитываемые при оценке труда персонала ООО «Вертикаль» приведены в таблице 2.

 

Таблица 2 Факторы, учитываемые при оценке труда в ООО «Вертикаль».

Факторы	Содержание факторов
Естественно-биологические	Пол, возраст, состояние здоровья, умственные способности, физические способности, климат и др.
Социально-экономические	Состояние экономики, государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы, квалификация работника, мотивация труда, уровень жизни и др.
Технико-организационные	Характер решаемых задач, сложность труда, состояние организации производства и труда, условия труда, объем и качество получаемой информации и др.
Социально-психологические	Отношение к труду, психофизиологическое состояние работника, моральный климат в коллективе и др.
Рыночные	Развитие экономики, развитие предпринимательства, уровень и объем приватизации, акционирование организаций, конкуренция, инфляция, безработица и др.