Управление мотивацией персонала на предприятии

В первом случае мотивацию условно можно назвать «внутренней», так как мотивы порождает сам человек, сталкиваясь с задачей. Они как бы возникают внутри человека. Примером такого рода мотивации могут быть стремление к достижению, стремление к завершению работы, стремление к познанию, желание побороться, страх и т.п.

Во втором случае мотивы деятельности по решению задачи вызываются воздействием субъекта извне. Поэтому условно мотивацию можно назвать «внешней». Такого рода мотивацией являются процессы мотивирования. Например, оплата за работу, распоряжения, правила поведения и т.п.

В действительности не существует четкого разграничения «внутренней» и «внешней» мотиваций. Ряд мотивов  в одних ситуациях может быть порожден «внутренней» мотивацией, а  в других - «внешней». Может быть и так, что мотив одновременно порожден обеими системами мотивации. Но для управления очень важно  знать о наличии этих двух типов  мотивации, так как эффективно управление может опираться только на «внешний»  тип мотивации, стремясь при этом принимать во внимание и предсказывать  возникновение определенной «внутренней» мотивации.

Очевидно, что мотивация  оказывает большое влияние на выполнение человеком своей работы, своих производственных обязанностей. Однако между мотивацией и конечным результатом деятельности нет однозначной  зависимости. Может быть так, что человек, очень высоко с мотивированный на выполнение своей работы, дает результаты худшие, чем человек менее мотивированный, либо даже слабо мотивированный. Отсутствие однозначной связи между мотивацией и конечным результатом деятельности обусловлено тем, что на результаты труда оказывает влияние множество других факторов, таких, например, как квалификация и способности работника, правильное понимание им выполняемой задачи, влияние на процесс работы со стороны окружения, удачливость и т.п.

Разрыв между мотивацией и результатами труда порождает  серьезную управленческую проблему: как оценивать результаты работы отдельного работника и как его  вознаграждать? Если вознаграждать  только по результатам труда, то тогда можно демотивировать работника, получившего низкий результат, но старавшегося и затрачивавшего большие усилия. С другой стороны, если вознаграждать работника в зависимости от мотивации, без учета реальных результатов его труда, то можно вызвать ухудшение результатов работы менее мотивированных, но производительных работников. По-видимому, решение данной проблемы носит ситуационный характер. И менеджеры должны знать и помнить о том, что в руководимом ими коллективе данная проблема может возникать и ее решение не является столь очевидным и легким.

Существующая российская модель мотивации труда во многом впитала в себя элементы советской  модели стимулирования труда. Однако резкое изменение экономической ситуации в нашей стране, возникновение  рыночных отношений повлияло на изменения  в системе человеческих ценностей. Многие работники убеждены, что для  безбедной жизни важны должность (статус), власть, связи с нужными  людьми, работа в рыночном секторе  экономики.

3. Содержательные теории мотивации. Мотивационные стратегии и методы.

Изучение человеческого  поведения и механизмов побуждения к тому или иному действию привело  к появлению концепций, среди  которых можно выделить: содержательные теории мотивации и процессуальные теории мотивации.  Содержательные теории занимаются идентификацией того, что во внутри личностной или рабочей среде побуждает к данному поведению. Процессуальные теории описывают процесс мотивации.

Содержательные  теории мотивации. Иерархическая теория Маслоу утверждает, что существует главная закономерность, единая для всех людей, которая побуждает от фундаментальных физиологических потребностей постепенно подниматься по иерархическим ступенькам к необходимости самореализации - высшей духовной потребности человека.

Основные физиологические  потребности: пища, отдых, жилище, сексуальное  удовлетворение и пр. Одним из главных  средств удовлетворения их являются деньги, высокий заработок. Таким  образом, материальные стимулы, зарплата, социальные блага - это средства удовлетворения основных физиологических потребностей.

1. Потребность в безопасности (сохранение жизни, здоровья, уверенность в завтрашнем дне, в пенсионном обеспечении; и т. п.).
2. Потребность в социальной общности (быть принятым в коллективе, получить признание, поддержку, доброжелательное отношение людей).
3. Потребность в уважении и самоуважении (испытывать чувство собственной значимости и нужности для предприятия, социального престижа, желание видеть уважение окружающих, иметь высокий социальный статус).
4. Потребность в самореализации, само актуализации (стремление к раскрытию своих способностей, к самосовершенствованию, к творчеству, к развитию, к пониманию своей жизни).

Любая неудовлетворенная  нужда может мотивировать поведение, а доминирующая нужда - есть основной мотиватор поведения. Когда удовлетворены низшие потребности, то становятся доминантными высшие.

Классификацию потребностей, которые мотивируют руководителей, развил Д.Маккеланд: 1) потребность достижения - как потребность в конкурентоспособном успехе; 2) в привязанности (в теплых, приятельских отношениях с другими); 3) власти - потребность в контроле и влиянии на других людей. В зависимости от того, какая потребность преобладает - проявится различный тип руководителя.

Двухфакторная теория Херцберга базируется на следующих положениях:

1. Некоторые трудовые условия в случае, если они отсутствуют, ведут к неудовлетворению, но их присутствие не создает сильной мотивации. Такие условия называются поддерживающими или гигиеническими факторами: политика компании и правления; технический надзор за работой; межличностные отношения с непосредственным руководителем, коллегами и подчиненными; безопасность на рабочем месте в критической ситуации; зарплата; трудовые условия; статус в группе; личная жизнь.
2. С другой стороны, существуют условия, которые создают высокий уровень мотивации в случае своего присутствия. Но их отсутствие не приводит к сильному неудовлетворению. Их называют мотивационными факторами: преуспеяние, принимают во внимание мнение данного человека; достижения, ответственность и самостоятельность; возможности развития, работа на самого себя. Другое важное открытие: когда сотрудники высокомотивированы, то они относятся намного устойчивее, толерантнее к неудовлетворенности, являющейся следствием гигиенических факторов.

Мотивация предполагает натиск, необходимый для движения вперед в выбранном направлении, но натиск может перерасти в стресс, в психическую напряженность, в результате чего пострадает качество исполнения деятельности или даже возможен срыв деятельности. Чрезмерно высокая мотивация способна вызывать резкое ухудшение деятельности. Граница, до которой могут быть «замотивированы» люди, зависит от характера потребности и способности человека справляться с психическим напряжением в зависимости от врожденных свойств нервной системы, уровня сознательного самообладания и само регуляции.

Мотивация наиболее высока, когда ожидания удовлетворяются  в наибольшей степени.

Согласно теории справедливости люди субъективно определяют отношение  полученного вознаграждения к израсходованным  усилиям и затем это сравнивают с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если человек считает, что здесь возникла несправедливость, то возникает психологическое напряжение. Исследования показали, что если люди полагают, что им не платят достаточно, то они снижают интенсивность своей работы. Но когда считают, что им платят больше, то не начинают работать интенсивнее. Основной вывод: до тех пор, пока люди не начинают считать, что получают справедливое вознаграждение, они снижают интенсивность своего труда. Эта теория рекомендует включать критерий самооценки в систему формальной оценки трудовой деятельности.

Интеграционная модель Портера-Лоулера. Лаймон Портер и Эдуард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, объединяющую элементы теории ожиданий и теории справедливости. Ключевые понятия: израсходованные усилия - восприятие - полученный результат - вознаграждение - степень удовлетворения.

Различные теории мотиваций  содействуют значительному усовершенствованию конкретных управленческих подходов. Так появляются различные идеи «обогащения  труда» и вовлечения в организационные  усилия, разрабатываются системы  формальной оценки завершенной деятельности, учитывающей в наибольшей степени  усилия сотрудников и создающей  мотивацию высокоэффективного труда.

Существуют три основных подхода к выбору мотивационной  стратегии:

1.Стимул и наказание:  люди работают за вознаграждение: тем, которые работают хорошо  и много, платят хорошо, а тем,  кто работает еще больше, платят  тоже больше. Тех, кто не работает  качественно, наказывают.

2.Мотивирование через  саму работу: дайте человеку работу  интересную и приносящую ему  удовлетворение, и качество исполнения  будет высоким.

.Систематическая связь  с менеджером: определяйте цели  с подчиненным и давайте ему  положительную обратную связь,  когда он действует правильно,  и отрицательную, когда он ошибается.  Выбираемая мотивационная стратегия  базируется на анализе ситуации  и предпочитаемом стиле взаимодействия  руководителя с другими людьми.

Используются следующие  мотивационные методы:

1.Использование денег  как вознаграждения и стимула.

2.Наложение взысканий.

3.Развитие сопричастности.

.Мотивирование через  саму работу

.Вознаграждение и признание  достижений

6.Упражнение в руководстве.

7.Поощрение и вознаграждение  групповой работы.

.Обучение и развитие  сотрудников.

.Ограничение, лимитирование отрицательных факторов.

Деньги в качестве зарплаты или других форм вознаграждения - очевидная форма награды. Сомнение Херцберга в эффективности денег как средства мотивации заключается в том, что повышение зарплаты не приводит автоматически к повышению эффективности и производительности труда, хотя недостаток денег или задержка выплаты зарплаты однозначно приводит к росту недовольства, напряженности и снижению производительности труда. Но следует учитывать, что деньги являются средством достижения различных целей, прямо или не прямо связаны с удовлетворением многих потребностей: в иерархии Маслоу деньги удовлетворяют основные потребности выживания и безопасности, они могут удовлетворять и потребность в самоуважении, в престиже и статусе, а также желания веще мании и алчности.

Деньги могут вызывать положительную мотивацию при  определенных условиях, но Херцберг прав, что неизменная систематическая плата может и демотивировать. Чтобы эффективно использовать деньги как мотиватор и избегать их воздействия как демотиватора, следует: 1) платить конкурентную зарплату для привлечения и удержания специалистов; 2) давать такую зарплату, которая отражает стоимость работы для компании на основах справедливости; 3) связать плату с качеством исполнения или результатом, чтобы награда была соизмерима с усилиями работника; 4) работник уверен, что его усилия будут поощрены соответствующей наградой.

Мотивирование через саму работу использует внутренние стимулы интереса к работе, чувства удовлетворения от процесса работы, от возможности проявить свои способности, собственные силы при принятии решений и выполнении производственных задач.

Поощрение достижений сотрудников мотивирует их к улучшению дальнейшей деятельности, если это поощрение разнообразно: сама система зарплаты устроена так, что связывает награду с достижениями, а также требуется поощрение людей через повышение их ответственности и самостоятельности (внутренняя награда) и создания возможности повышения статуса, продвижения в карьере (внешняя награда). Поощрения мотивируют лишь тогда, когда они заслужены и человек сознает это. И они обесцениваются, если раздаются и получаются незаслуженно «налево и направо».

Упражнение в руководстве, применение руководства как ключевого фактора мотивации позволяет улучшить эффективность деятельности персонала, ибо умелое руководство способствует развитию сопричастности и идентификации, прояснению ролей и целей, развитию группового духа. Важное значение имеет личность и стиль управления руководителя.

Ограничение отрицательных  факторов предполагает минимизацию отрицательных гигиенических факторов, которые выделил Херцберг: это несправедливая система оплаты; плохие условия работы; неадекватный надзор; неоправданно ограничивающие или бюрократические практики; и др.

Руководитель должен иметь  в виду две цели: 1) снизить уровень  неудовлетворенности подчиненных, улучшив положение с регуляторами мотивации, и 2) увеличить уровень  удовлетворенности, усилив главные  мотиваторы (которые реально увеличивают выделение энергии у подчиненных) .

Регуляторы мотивации

1. Рабочая среда. Удобное рабочее место. Низкий уровень шума. Столовая Чистота. Хорошие физические условия работы.

2. Вознаграждения. Хорошая зарплата, справедливое вознаграждение по результатам работы (премии, акции, дивиденды от прибыли) Социальные блага (жилье, медобслуживание, детсады, санатории, спорт и культурный отдых, оплаченное питание; и пр.)

3. Безопасности Ощущение  своей принадлежности, нужности  для фирмы Уважение, признание,  одобрение со стороны коллег  и руководителя Хорошие отношения  в коллективе

4. Личный рост Возможности  для обучения Возможность карьеры  Рост ответственности и влияния  Возможность экспериментирования,  творчества, самовыражения.

5. Чувство причастности  Ощущение полезности своей работы  Информированность о делах, планах, перспективах фирмы Интерес и  учет руководством личных мнений  работников Совместное принятие  решений