Управление мотивацией персонала

Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников.

Хотя труд в нашей  стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека. [2]

Конечно, ни одна система  материального вознаграждения не может  в полной мере учитывать характер и сложность труда, личный вклад  работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции вообще не фиксируются в нормативных актах и должностных инструкциях.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая  сработала один раз, окажется эффективной  и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Как отмечалось, кроме  экономических (материальных) способов мотивации существуют не экономические, а именно: организационные и морально-психологические.

Организационные способы  мотивации (мотивирования) включают в  себя:

• участие в делах организации (как правило, социальных);
• перспектива приобрести новые знания и навыки;
• обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).

Морально-психологические  методы мотивирования включают в  себя:

• создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха);
• присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;
• признание (личное и публичное) (ценные подарки, почетные грамоты, Доска почета и т.п. За особые заслуги – награждение орденами и медалями, нагрудными  знаками, присвоение почетных званий и др.);
• высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова);
• атмосфера взаимного уважения, доверия. [12]

Своеобразным  комплексным методом мотивации  является продвижение в должности. Однако этот метод внутренне ограничен, так как, во-первых, в организации число должностей высокого ранга ограничено; во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

В практике управления, как  правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо  использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на  достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов  управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием   рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических мотивов,  что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы  с рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономических методах мотивирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально–психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала. [28]

Приведенная схема классификации  методов мотивирования является классической.  В современном  менеджменте применяются и иные группировки методов мотивирования. Укрупнено все методы мотивирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

• Экономические мотивы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.
• Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.
• Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.
• Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия). [9]

1.4. Основные  правила мотивации.

Научные исследования и практика позволили выработать следующие правила мотивации, соблюдение которых позволяет повысить эффективность мотивационных мероприятий.

• Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики.
• Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом труда и его поощрением).
• Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют больше, чем ожидаемые и прогнозируемые.
• Постоянное внимание к работнику и членам его семьи важнейший мотиватор.
• Людям нравятся победы, поэтому чаще давайте людям чувствовать себя победителями.
• Поощряйте за достижение не только основной цели, но и промежуточных.
• Дайте работникам чувство свободы действия, возможность контролировать ситуацию.
• Не ущемляйте самоуважение других, предоставляйте им возможность "сохранить лицо".
• Большие и редко кому Достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые - удовлетворяют большинство.
• Разумная внутренняя конкуренция - двигатель прогресса. [24]

Глава 2. Основные теории мотивации.

2.1. Развитие систем  мотивации.

Первоначальные  подходы к значимости мотивационного процесса в трудовой деятельности относятся к периоду промышленной революции в странах Запада.

В течение почти  всей первой половины XIX в. экономические  и социальные условия жизни в сельских местностях Англии были так тяжелы, что фермеры, наводнявшие города, согласны были на любую работу за такую мизерную зарплату, которая позволяла им просто выжить.

У работодателей  редко возникали проблемы с мотивацией рабочих. Трудящиеся не имели никакой юридической защиты; бедность и безработица были настолько распространены, что люди испытывали чувство благодарности за любую работу.

Одно из немногих исключений из этого удручающего  правила - пример шотландского промышленника начала XIX в. Роберта Оуэна. Он полагал, что работники его текстильной фабрики должны рассматриваться как «живые машины» в противоположность заводским «одушевленным машинам». Из этого он делал вывод, что поддержание жизненного уровня работников настолько же важно, как и уход за механическим оборудованием.

К этому же периоду  относятся экономические исследования Адама Смита. Когда Адам Смит писал свой труд «Исследование о природе и причинах богатства народа», был важен его вывод о том, что человек всегда, когда ему представится возможность, будет стараться улучшить свое экономическое положение. Однако взгляды Р. Оуэна и А. Смита не были широко распространены, и только в конце XIX в. давление со стороны социальной среды заставило промышленников оценить необходимость мотивации.

Р. Оуэн и А. Смит в своих трудах подошли к основам  классической теории мотивации. Ее суть может быть сформулирована очень просто: деньги - единственный мотивирующий фактор в работе. Люди рассматривались как чисто экономические существа, которые работали только за деньги, необходимые им для получения пищи, одежды, крова и других необходимых вещей. Для мотивации работающих, следовательно, менеджер должен был только сказать им, что они будут зарабатывать больше денег, если будут способствовать достижению целей компании.

Выразителем этой классической теории был Фредерик У. Тэйлор (1856 - 1915), которого часто называют отцом научного менеджмента. Твердый сторонник теории разделения труда, Тэйлор разбивал работу на мелкие модули (подразделения), эффективные с точки зрения процесса производства и легко контролируемые. Затем он определял разумный уровень производительности для каждого подразделения и устанавливал квоту, или минимальную цель, достижение которой он был вправе ожидать от каждого работника. Согласно его модульной системе, работники, которые только-только достигали этой квоты, оплачивались исходя из некоторой сдельной ставки. Те же, кто производил сверх квоты, получали большую оплату за каждый произведенный предмет, а не только за произведенные сверх квоты. Таким образом, работники получали сильнейший стимул для увеличения производительности.

Около 1900 г. система  Тэйлора была использована на заводах  Бэтлхэм Стил и принесла впечатляющие результаты: средняя заработная плата  рабочих-формовщиков поднялась от 1.15 долл. до 1.85 долл. в день. В это же время производительность выросла настолько резко, что затраты на формовку уменьшились более чем на 50%,- т. е. выгода была для обеих сторон.

Позднее вопросы  мотивации разрабатывались Элтоном Мэйо из Гарвардского университета. На одном из заводов штата Массачусетс под его руководством были осуществлены исследования роста производительности труда. Первоначальная цель этих исследований состояла в определении зависимости между условиями, организацией труда работающих и их производительностью. Результаты были неожиданными: оказалось, что условия и организация труда влияют на работающих в гораздо меньшей степени, чем предполагалось.

Сила, противостоящая этим изменениям, заключалась в «социальном давлении». Работники выработали некоторые стандарты поведения, в то же время действовал «эффект выравнивания»: как «выскочки», так, и «ленивцы» вызывали порицание со стороны коллектива.

Еще один интересный результат: после проведения исследования производительность выросла на 30 %, хотя не было никаких изменений в технологии или оборудовании. Просто участие в проекте привело к чувству партнерства с менеджерами в процессе достижения одной и той же цели. [21]

2.2. Теории содержания  мотивации.

2.2.1. Иерархия потребностей Абрахама Маслоу.

Абрахам Маслоу утверждал, что поведение человека зависит от того, какой из пяти основных видов потребностей является на данный момент доминирующим. Каждый человек в одно и то же время имеет потребности всех пяти типов, но сила каждой потребности в какое-то конкретное время зависит от личностных приоритетов человека. В зависимости от этих приоритетов выстраивается иерархия потребностей.

Управленец, который знает уровень потребностей своего подчиненного, может предвидеть, какой тип потребностей будет доминировать у него в будущем, и следовательно, может выбрать наиболее эффективный мотиватор.

Далее приведены 5 уровней  иерархий потребностей Маслоу [Приложение 2]:

• Физиологические потребности состоят из основных, первичных потребностей человека, иногда даже неосознанных. Иногда, в работах современных исследователей, их называют биологическими потребностями. Применительно к рабочей среде, это потребности в заработной плате, отпуске, пенсионном обеспечении, перерывах, благоприятных рабочих условиях, освещении, отоплении и вентиляции.
• Как только физиологические потребности удовлетворены, на передний план выходит потребность 
  в безопасности. Эти потребности отражают желание сохранить уже полученные награды и положение и защитить себя от опасности, вреда, угроз, травм, потерь или лишений. В организациях эти потребности имеют форму борьбы служащих за безопасность работы, введения системы старшинства, организацию профсоюзов, безопасные условия 
  работы, дополнительные льготы, страховку и выходное пособие.
• Когда достигнуто удовлетворение физиологических потребностей и потребности в безопасности, внимание человека перемещается на потребность в дружбе, любви и принадлежности. Как «социальные животные», люди испытывают желание нравиться другим и хотят удовлетворить свои социальные потребности на работе. Это происходит путем вхождения в формальные и неформальные рабочие группы, путем сотрудничества с другими рабочими и принятия участия в разнообразной совместной деятельности.
• На четвертом уровне в иерархии Маслоу находятся потребности в уважении, или личностные потребности. Эти потребности могут принимать две различные формы. Первая— это потребность в самоуважении, т. е. удовлетворение самим собой. Самоуважение тесно связано с чувством достижения цели, компетентности; знаний, зрелости и зависимости. Вторая форма — потребность в уважении других людей. Эта потребность связана с репутацией, общественным признанием, статусом внутри группы. В любой организации награды, которые могут удовлетворить потребность в уважении, включают в себя почетные звания, другие формы признания, похвалы, дополнительные обязательства и продвижение по службе.
• Когда удовлетворены потребности четырех нижних уровней, человек фокусирует свое внимание на удовлетворении потребности в самореализации. Пытаясь этого достичь, люди стараются реализовать весь свой потенциал, увеличить свои способности и быть «лучшими». Такая потребность в самовыражении является самой высокой из всех человеческих потребностей.