Автор работы: Пользователь скрыл имя, 28 Марта 2013 в 15:51, курсовая работа
Почему люди работают? Почему одни делают легкую работу и остаются недовольны, а другие делают тяжелую работу с удовольствием? Что нужно делать для того, чтобы люди работали лучше и производительнее? Как сделать работу увлекательнее? Что вызывает желание и потребность работать? Эти и многие другие вопросы обязательно возникают тогда, когда происходит управление людьми.
Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.
ВВЕДЕНИЕ. 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА. 6
1.1. Содержание понятия мотивации. 6
1.2. Процесс мотивации. 7
1.3. Методы мотивирования персонала. 10
1.4. Основные правила мотивации. 14
ГЛАВА 2. ОСНОВНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ. 15
2.1. Развитие систем мотивации. 15
2.2. Теории содержания мотивации. 17
2.3. Процессуальные теории мотивации. 28
ГЛАВА 3 .АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО “МОРОЗКО” 37
3.1. Организация мотивации персонала труда на предприятии 37
3.2. Рекомендации по совершенствованию и развитию мотивационной деятельности 42
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 45
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 46
Факт, что все человеческие потребности можно расположить в иерархическом порядке, имеет важное значение для управленцев. Во-первых, потребности нижних уровней должны быть удовлетворены в первую очередь; только после этого можно обращаться к потребностям более высоких уровней. Если управленец пытается мотивировать служащих, чьи потребности в безопасности еще не удовлетворены, предлагая социальную награду, он не добьется желаемого целенаправленного поведения.
Кроме этого, стоит учесть, что потребности низших уровней формируют тот фундамент, на котором строятся потребности высших уровней. Только в том случае, если потребности низшего уровня остаются удовлетворенными, у управленца есть шанс добиться успеха, мотивируя рабочих через удовлетворение потребностей более высокого уровня. Например, когда служащий, чьи потребности низшего уровня были удовлетворены, вдруг сталкивается с угрозой потери работы, его внимание немедленно переключится на нижайший уровень потребностей.
Важное значение имеет замечание Маслоу о так называемой «движущей силе», согласно которому каждый человек прогрессирует от мотивации потребностями низшего уровня к мотивации потребностями более высоких уровней. Таким образом, если в данный момент подчиненного мотивируют в основном возможностью удовлетворения потребностей в безопасности (второй уровень), управленец может быть уверен, что как только эти потребности будут удовлетворены, человек будет искать возможность удовлетворения своих социальных потребностей (третий уровень).
Не менее важное значение имеет идея достаточности. Человек никогда не испытывает чувства полного удовлетворения своих потребностей. Большинство людей хотят еще больше денег, безопасности, друзей, уважения и самоуверенности, независимо, от того, сколько они уже всего добились. Таким образом, человек двигается вверх по иерархии не в случае, когда его потребности полностью удовлетворены, а когда они достаточно удовлетворены.
При применении иерархий потребностей по Маслоу большая роль отводится интуиции, что и является лучшим объяснением ее популярности. Однако, с точки зрения конкретных действий руководства, подход Маслоу имеет ряд трудностей. Прежде всего, большинство из нас в одно и то же время могут находиться на нескольких уровнях иерархии потребностей. Так, например, мы можем согласиться на работу, где нам будут платить меньше, чем в других местах (уровень 1), т. к. мы уверены, что здесь скоро представится прекрасная возможность сделать удачную карьеру (уровень 4).
Во-вторых, крайне трудно определить уровень потребностей, удовлетворением которых можно мотивировать человека в настоящий момент. Частично проблема происходит оттого, что очень трудно отличить мелкие/незначительные изменения в потребностях, которые происходят ежедневно (когда человек голоден, например, или ощущает потребность отступить на обочину перед несущимся навстречу потоком машин), и более значительными и реже встречающимися изменениями (сдвигами) в человеческих потребностях.
Третья сложность возникает при измерении потребностей человека. Большинство из нас испытывают большие сложности в определении своих собственных потребностей и при расстановке приоритетов. Управленец же, который должен создать мотивационную среду для многих своих подчиненных, сталкивается со сложнейшей задачей.
Кроме этого, люди значительно различаются в своем понимании того, что такое достаточно удовлетворенная, потребность. Монтажники, разгуливающие по металлическим балкам на высоте пятнадцатиэтажного дома, могут чувствовать себя в безопасности, но большинство людей сочтет их работу чересчур опасной. Точно также, служащие отличаются друг от друга степенью, до которой их можно мотивировать определенной суммой денег, признанием, самостоятельностью или другими мотиваторами. [20]
2.2.2. Теория ERG Альдерфера.
Так же как и Маслоу, Клейтон Альдерфер (1972) исходит в своей теории из того, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Однако в отличие от теории иерархии потребностей Маслоу он считает, что таких групп потребностей существует три:
1) потребности существования,
2) потребности связи,
3) потребности роста.
Группы потребностей данной теории достаточно наглядно соотносятся с группами потребностей теории Маслоу.
Потребности существования как бы включают две группы потребностей пирамиды Маслоу; физиологические потребности и потребности безопасности, за исключением групповой безопасности. Группа потребностей связи наглядно корреспондирует с группой потребностей Принадлежности и причастности. Потребность связи, по Альдерферу, отражает социальную природу человека, стремление быть членом семьи, иметь коллег, друзей, начальников и подчиненный. Поэтому к данной группе можно отнести также часть потребностей признания и самоутверждения из пирамиды Маслоу, связанных со стремлением человека занимать определенное положение в окружающем мире а, также ту часть потребностей безопасности пирамиды Маслоу, которые связаны с групповой безопасностью. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают также те потребности группы признаний и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, самосовершенствованию и т. п. Эти три группы потребностей, так же как и в теории Масяоу, расположены иерархически. Однако между теориями Маслоу и Альдерфера есть одно принципиальное различие состоящее в том, что, по Маслоу, происходит движение от потребности к потребности только снизу вверх. Удовлетворил потребность нижнего уровня — перешел к следующей и т. д. Альдерфер же считает, что движение идет в обе стороны: вверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. При этом Альдерфер считает, что в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень т.е., если, например, человек никак не смог удовлетворить потребности роста, у него опять «включаются» потребности связи, и это вызывает процесс регрессии с верхнего уровня потребностей на нижний. В соответствии с теорией Альдерфера, иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным. Он считает, что каждый раз, когда потребность не удовлетворяется, происходит переключение на более конкретную потребность. И этот процесс определяет наличие обратного хода сверху вниз. Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет, процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз - процессом фрустрации, т.е. поражения в стремлении удовлетворить потребность. Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает дополнительные возможности в мотивировании людей в организаций. Например, если у организации нет достаточных возможностей в удовлетворении потребности человека в росте, то, разочаровавшись, он может с повышенным интересом переключиться на потребность связи, и в данном случае организация сможет предоставлять ему возможности в удовлетворении данной потребности, увеличивая тем самым свой потенциал мотивирования данного человека.[5]
2.2.3. Теория двух факторов Герцберга.
Теория мотивации Фредерика Герцберта была выведена, не из клинических наблюдений, как в случае с Маслоу, а в результате широкомасштабного исследования, в которое было вовлечено двести инженеров и бухгалтеров. Всем; этим служащим, работающим в одной компании, было задано два вопроса: «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя исключительно хорошо на работе?» и «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?»
Маслоу ожидал, что Герцберг получит ответы, подтверждающие его теорию иерархии потребностей. Но вместо этого Герцберг обнаружил в ответах респондентов две ясно различимые группы потребностей. Первую он назвал гигиеническими факторами или поддерживающими. В эту группу входили те факторы или условия, при отсутствии которых служащие не получали удовлетворения от работы. Выяснилось, что при их наличии, хотя неудовлетворения и не наблюдалось, но не возрастала ни мотивация, ни удовлетворение от работы. Эти гигиенические факторы включают в себя политику компании и администрации, отношения с начальством, условия работы, размер заработной платы, отношения с коллегами, личная жизнь, статус, и безопасность.
Эти факторы имеют ценность только в том случае, если после завершения работы служащий получает еще и дополнительную награду.
Вторую группу факторов Герцберг назвал мотиваторами или удовлетворителями. Это такие условия работы, при наличии которых достигается высокий уровень мотивации служащих и удовлетворения от работы. При отсутствии этих условий невозможно получить ни эффективной мотивации, ни удовлетворения. Мотиваторы включают в себя достижение цели, признание, работу как таковую, ответственность, продвижение по службе возможности для личного роста.
Существует заметное сходство теорий Маслоу и Герцберга. Оба располагали потребности в виде иерархии и оба обозначали такие потребности, как физиологические, потребности в безопасности, социальные, потребности в уважении и самовыражении (хотя Герцберг употреблял другую терминологию). Но, с точки зрения управленца, существуют также и существенные различия между этими двумя теориями. Работы Маслоу базировались на предположении, что перечисленные им факторы при их наличии ведут к удовлетворению (и поэтому могут служить мотиваторами), а при их отсутствии ведут к неудовлетворению. В работах Герцберга приводятся доказательства того, что существует два; совершенно различных типа факторов, которые могут вызывать желаемое целенаправленное поведение:
Основное значение двухфакторной теории заключается в том, что управленцы должны быть очень осторожны и не делать ударения на гигиенические факторы, как на основные, при удовлетворении потребностей, когда потребности низшего уровня уже достаточно удовлетворены. И наоборот, управленцы не должны тратить время и средства, предлагая своим служащим разнообразные мотиваторы до того, как будут удовлетворены гигиенические потребности.
Наверное, наиболее удивительным и неожиданным открытием, полученным в результате проводенных Герцбергом исследований, стал тот факт, что деньги однозначно были отнесены к разряду гигиенических факторов, а отнюдь не мотиваторов. Но следует помнить, что в процессе проведения исследования деньги рассматривались как фиксированная заработная плата, а не как переменная, зависящая от качества работы и дневной выработки. (Заработная плата довольно редко меняется.) Поэтому маловероятно, что “белые воротнички”, среди которых проводился опрос, воспринимают деньги, как источник немедленного удовлетворения. Это, скорее, мнение «синих воротничков». Респонденты Герцберга с меньшими усилиями могут достать «значительную» сумму денег, чем непрофессионалы.
Деньги имеют важное значение для большинства служащих, как из-за их покупательной способности, так и из-за статуса, который имеет их владелец. Однако менеджеры оказывают себе и своим организациям плохую услугу, когда воспринимают деньги как совершенное средство для удовлетворения всех потребностей, которые могут возникнуть у служащих.
Необходимо заметить, что широкая поддержка теории Герцберга скорее анекдотическая, чем научно обоснованная. На самом деле, большинство исследований, проведённых для более глубокой проверки идей Герцберга, с треском провалились и не смогли подтвердить сделанных ранее выводов. Несмотря на это, многие компании приняли рекомендации, вытекающие из исследований Герцберга.
Ргосtег & GаmЫе, IВМ, U.S., Air Forse достигли заметного успеха в своих попытках мотивировать служащих, применяя двухфакторную теорию. В частности, они последовали рекомендациям Герцберга при разработке программ по «обогащению» работы. В этих программах работа служащих расширяется, перестраивается и повышается ее качество. На одном из заводов, например, работа уборщиков была «обогащена», когда им было разрешено решать все проблемы по ведению хозяйства и поддержанию помещений в чистоте самостоятельно. Теперь в их обязанности стало входить распределение обязанностей между собой, общение с торговыми посредниками и заказ необходимого инвентаря, а также рассмотрение всех жалоб, которые поступили на их работу. В данном случае вместе с ответственностью повысился не только уровень мотивации, но и уменьшилось количество прогулов и текучесть кадров. Возможно, это произошло потому, что они получили работу, приносящую им как материальное, так и психологическое удовлетворение.
Менеджеры, которые пытаются разработать программу «обогащения работы», должны помнить шесть условий, необходимых для успеха их деятельности:
2.2.4. Теория мотивации МакКлелланда.
В своей теории, которую он и его коллеги развивали в течение десятилетий, Дэвид МакКлелланд утверждает, что любая организация предлагает человеку возможности для удовлетворения трех потребностей высшего уровня:
Его наиболее популярные идеи заключаются в том, что потребность в успехе положительно влияет не только на работу служащих, но и на работу менеджеров всех уровней управления.
Потребность в успехе лежит в иерархии потребностей Маслоу где-то между уважением и самовыражением. Человек, ориентированный на достижение успеха, обычно приемлет достаточно высокий уровень риска, хочет знать о конкретных результатах своей работы, хочет нести ответственность за решение каких-либо проблем, и имеет тенденцию к постановке реальных целей. Кроме этого, он обладает серьезными навыками в плане организации и планирования.
Менеджеры, которые стремятся понять, управлять и создавать мотивационную среду для подчиненных с ярковыраженной потребностью в успехе, должны знать, что последние получают удовлетворение в основном от самого процесса работы, от начала до завершения, и в меньшей степени - от награды которую получают за хорошо выполненную работу.