Управление нововведениями на предприятии

Отражением  процесса создания инновационных структур является все более широкое использование  компаниями проектного принципа их построения. Суть его заключается в объединении  части материальных, людских и финансовых ресурсов организаций в рамках так называемых проектных групп, ориентированных на решение конкретных задач. По содержанию подобные задачи могут быть различными от создания нового вида продукции до решения той или иной научно-технической проблемы. Проектная группа пользуется значительной организационно-управленческой самостоятельностью. Руководство фирмы определяет сроки выполнения поставленной перед ней задачи, объем материальных ресурсов, лимит финансовых средств и не вмешивается в текущие вопросы ее деятельности. Организационно-проектная группа может быть оформлена в качестве самостоятельного звена компании (центра, отделения и т. д.), дочерней фирмы или же существовать «под крышей» одного из ее отделений.

Подобные, группы призваны постоянно, анализировать тенденции развития новых технологий и предпринимательской деятельности, осуществляя внутреннюю оценку и отбор наиболее перспективных проектов с учетом стратегии и финансовых возможностей компании, требований потребителей, давления конкурентов, технической реализуемости проекта. Проектный принцип построения структуры используется, как правило, при коммерческом эксперименте, связанном с освоением нового вида продукции, разработкой ранее не применявшейся технологии, а также методов управления, что предполагает значительную степень риска, неудачи и финансовые потери. Преимущество этого принципа заключается в апробировании широкого спектра возможностей развития деятельности компании.

Успех реализаций инноваций зависит от организационной  структуры предприятия. Под организационной структурой предприятия – совокупность взаимосвязанных органов управления, расположенных на различных ступенях развития, а организационная форма – это организация взаимодействия и взаимоотношений между всеми участниками инвестиционного процесса [3, с. 66].

2. Современный стратегический инновационный менеджмент

Неоспоримость использования инноваций как  основы достижения стратегического  конкурентного преимущества компании не требует особых доказательств. Каждая успешная компания применяет свою собственную стратегию. Однако характер и эволюция всех успешных компаний оказываются в своей основе одинаковыми. Компания добивается конкурентных преимуществ посредством инноваций. Они подходят к нововведениям в самом широком смысле, используя как новые технологии, так и новые методы работы. После того, как компания достигает конкурентных преимуществ благодаря нововведениям, она может удержать их только с помощью постоянных улучшений. Конкуренты сразу же и обязательно обойдут любую компанию, которая прекратит совершенствование и внедрение инноваций.

В соответствии с теорией  фирмы компетентность менеджмента  и человеческие ресурсы контролируют пределы роста фирмы. В этом случае рост компетенции менеджмента становится стратегической целью и справедливо утверждение: «Единственным устойчивым источником конкурентного преимущества является способность к «обучению».

Выявление дисбаланса в том, что фирма может делать и что  ей требуется – лучший путь стимулирования обучения и расширения компетенции персонала фирмы. В частности, это становится особенно важным при комбинировании внутренних созидающих знаний с внешними. Это важно и для управления рисками, и для минимизации трансакционных издержек.

Полезно в этой связи определить три базовые функции фирмы в трех категориях: 
1) размещение накопленных ресурсов (статика); 
2) эксплуатация используемых ресурсов при входе в новые сферы деятельности (динамика первого рода); 
3) ускорение обучения и создание новых компетентностей (динамика второго рода).

Эти функции являются центральными моментами трех различных теорий фирмы, а именно классической, на базе ресурсов и на базе обучения. Реальная фирма осуществляет все три функции, но в долгосрочной перспективе успех и рост фирмы зависят от ее способности создавать новые компетенции. Эти функции могут иметь различный вес в различных частях экономики. Там, где скорость изменений растет драматически, третья функция становится центральной концепцией менеджмента.

Обладание доступом к важнейшему ресурсу – возможный путь создания конкурентного преимущества фирмы. Однако конкуренты могут имитировать его и разработать методы замены этого ресурса.

Компании, которые обладают суперзнаниями, способны координировать использование своих традиционных ресурсов или комбинировать их с новыми и особыми, обеспечивая большую выгоду для потребителей, чем конкуренты. Так, имея интеллектуальные сверхресурсы, можно понять, как их использовать совместно со своими традиционными ресурсами. Следовательно, знания могут составлять наиболее важный ресурс, а способность получать, интегрировать, накапливать, сохранять и применять их есть наиболее важный способ создания конкурентного преимущества. Что в менеджменте знаний делает преимущество устойчивым? Знания, особенно полученные в результате специфического опыта фирмы, имеют тенденцию к уникальности и трудны для имитации. Однако в отличие от многих традиционных ресурсов нелегко выйти на рынок со знаниями в «готовой для использования» форме. Для того чтобы получить аналогичные знания, конкуренты должны обладать и аналогичным опытом. Они так же ограничены в своих возможностях ускорить обучение даже при больших инвестициях.

Конкурентное преимущество, основанное на знании, устойчиво, так  как чем больше фирма знает, тем  больше она может узнать. Обладание  знаниями и способность к обучению становиться для фирм главным стратегическим ресурсам[2,174]  

4. Модель управления инновационной организацией.

Модель управления инновационной организацией предполагает системный подход к разработке стратегии  и структуры организации, их реализации с целью повышения эффективности ее развития на базе активизации творческой, интеллектуальной деятельности, процессов создания и распространения нововведений.

Фактически в данной модели стратегические и структурные средства управления организацией рассматриваются как управленческие инструментальные средства, как управленческий инструментарий для повышения эффективности инновационной деятельности. Эти стратегические и структурные средства представляют собой те методы и приемы стратегического управления организацией, которые менеджеры могут использовать как «инструменты», как предметы, которыми они могут манипулировать для того, чтобы повысить эффективность инновационной деятельности.

Модель управления инновационной  организацией строится на представлении о том, что инновационный процесс может быть очень сложным. Выдвижение идеи и ее реализация в инновационной продукции происходит поэтапно, включает в себя много различных шагов, ряд этапов, фаз. [1,17]

Каждый инновационный  проект начинается с новой идеи, которая возникает в определенном месте и в определенное время. Идея производства инновационного продукта представляет собой некоторое технологическое решение или осознание определенной рыночной потребности. Люди, выдвинувшие идею, всегда ищут финансирование, которое позволило бы развить эту идею. Реализация выдвинутой идеи может занять несколько дней работы (в случае очень простой работы), но может потребовать и многих лет напряженных усилий (если идея очень сложная и трудная). Этот процесс реализации идеи, ее осуществления в конкретной продукции, называется развитием. Когда процесс развития инновации завершается, принимаются решения о запуске производства продукции. Возможно также послепусковое развитие инновационного проекта.  [1, 21]

Процесс развития инновации – это в значительной степени процесс решения проблем. Может ли новая идея воплотиться в реальных продуктах и услугах? Если может, то как? Какие технические проблемы должны быть решены? Каким образом решить эти проблемы? Какие проблемы маркетинга возникают, и как их можно решить? Этот процесс выявления и решения проблем обычно представляет собой самую продолжительную и дорогостоящую часть инновационного процесса. Однако более ранние его части, а именно генерацию идеи и поиски финансирования не следует игнорировать. Усовершенствование этих процессов может значительно сократить время между возникновением возможности производства нового продукта и запуском этого производства. Оно может также привести к более эффективному удовлетворению рыночных потребностей.

можно выделить четыре основных компонента инновационной  деятельности. Первые два связаны  с удовлетворением запросов потребителей. Для того чтобы инновационный  процесс оказался успешным, разрабатываемые  новые продукты должны соответствовать или текущим потребительским запросам, или будущим потребительским запросам. Иногда менеджеры ориентированы на развитие способности их организации эффективно реагировать на текущие запросы потребителей (другими словами, на поиск путей удовлетворения тех запросов потребителей, которые уже явно выражены). Но порой менеджеры пытаются развить возможности предвидения организацией будущих запросов потребителей. Эти два аспекта их деятельности концептуально и операционально различны, поэтому их можно рассматривать как два отличающихся друг от друга компонента инновационной деятельности. Третий и четвертый компонент инновационной деятельности связаны с ее скоростью и ценой. Имеется в виду время, необходимое для выхода на рынок или время осуществления. Насколько быстро может организация представить новый продукт на рынок, насколько быстро она может реализовать новый процесс? Под ценой здесь подразумевается цена самой инновационной системы. Не пропадают ли деньги зря? Могут ли новые продукты и процессы разрабатываться при меньших на то затратах?

Хотя менеджеры  иногда говорят о том, что они  хотят «уменьшить время инновационного цикла» или «достичь лучшего соответствия запросам потребителей» фактически в большинстве случаев их действия гораздо более узконаправленные, т.е. не такие широкомасштабные, как заявляется. В основном действия менеджеров обычно рассчитаны на то, чтобы воздействовать на какую-то одну часть инновационного процесса, а не на весь процесс в целом. [1, 30]

Глава 2

Характеристика  исследуемого объекта

Калужский завод  транспортного машиностроения (ОАО "Калугатрансмаш") основан в 1896 году. Главное направление деятельности завода - производство продукции для железных дорог.

Сегодня завод  является одним из ведущих производителей механизированного путевого инструмента  для ремонта, текущего содержания и  строительства железнодорожного пути. Продукция завода хорошо известна в  России и за рубежом. Она неоднократно награждалась медалями и дипломами различных выставок и экспозиций, побеждала в сравнительных испытаниях продукции. Свыше 50 лет мы выпускаем компактные электроагрегаты (миниэлектростанции), пользующиеся широким признанием потребителей.

Сегодня завод  производит бензиновые и дизельные электростанции (трехфазные и однофазные), сварочные агрегаты, рельсосверлильные, рельсорезные и рельсошлифовальные станки, фаскосъемники, шпалоподбойки, костылезабивщики, шурупогаечные ключи, путеизмерительные шаблоны, рихтовщики, домкраты, гидронатяжители, ручные козловые краны, тележки, дрезины и другие изделия.

Другое важное направление деятельности завода - выпуск продукции общего назначения: однофазных электростанций, однофазных генераторов, вибраторов и других изделий.

Продукцию завода отличает благоприятное соотношение производительности и веса, высокий к.п.д., хорошая управляемость, безопасность в работе. По основным показателям качества она не уступает продукции ведущих зарубежных фирм при более низкой цене.

Калугатрансмаш  располагает мощным кадровым, техническим и производственным потенциалом. Завод имеет проектную и производственно-технологическую базу, позволяющую в короткие сроки разрабатывать и внедрять в серийное производство широкую гамму новых машин и электроагрегатов. Технологические возможности предприятия обеспечивают собственное механосборочное, литейное и штамповочное производство, а также производство электродвигателей и генераторов. Производится тщательный контроль на всех этапах технологического процесса, начиная с проверки поступающих материалов до испытания готовой продукции.

Завод выполняет  сервисное обслуживание и ремонт, бесперебойную поставку любых запчастей, а также обучение инженеров, техников и рабочих заказчика.

Значительные  средства вкладываются в создание и оснащение нового инженерного центра и организацию "умного производства" на базе современных технологий. Для решения сложных экономических вопросов, быстрого и качественного освоения новой продукции на заводе применяется современный подход, связанный с переходом к методам сквозного параллельного проектирования и подготовки производства на основе мощных программно-аппаратных комплексов. Для обеспечения сквозного цикла "проектирование – производство" создан современный инженерный центр, осуществляется программа технического перевооружения на основе высокотехнологичного металлообрабатывающего оборудования и инструмента от ведущих мировых производителей из Японии, США, Испании, Швеции.

Структура организации. На ОАО «Калугатрансмаш» используется линейно – функциональная система управления. Она представляет собой принцип построения управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.). По каждой из них формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу. Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным.

Многолетний опыт использования линейно – функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. При такой организации управления производством предприятие может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходят равномерно. Но так как в реальных условиях этого нет, возникает неадекватность реакции системы управления на требования внешней среды.