Управление организационной культурой предприятия на примере "Хабаровскнефтепродукт"

Успех «Хабаровскнефтепродукта» складывается из усилий сотрудников различных подразделений, направленных на достижение общих целей лидерства в отрасли.

Предприятие состоит из центрального управления и подчиняющихся ему  отделений сбыта.

        Центральное  управление направляет, координирует, планирует и прогнозирует всю работу предприятия

 

2.2 Управление организационной  культурой ОАО «Хабаровскнефтепродукт»

 

Управление организационной  культурой - это сознательное и намеренное совершение какого-либо действия в  ней. Это может включать усиление или ослабление культуры, адаптацию  людей в культуре, развитие культуры (в случае недавно основанной фирмы), поддержание, или изменение культуры.

Компания  «Хабаровскнефтепродукт» имеет сложившуюся организационную культуру. Перед руководством организации стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее изменения и совершенствования.

В компании «Хабаровскнефтепродукт» для управления организационной культурой используются следующие подходы:

- через публичные заявления,  личный пример высшего руководства;

- через манипулирование  символами и вещами материального  мира организации.

Первый подход представляет собой как бы видение свыше, которое  должно вызывать энтузиазм у большинства  членов организации. Руководитель-лидер  воодушевляет и претворяет в жизнь  фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных  и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с её нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям  реальной жизни в организации. Менеджеры  отслеживают процессы, происходящие в организации, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой  организации.

Первый подход реализуется  через публичные заявления, выступления  и личный пример, свидетельствующие  о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководители компании выступают  в печати, по радио и по телевидению  с проповедованием устанавливаемых  ценностей.

Действенные средства второго  подхода – манипулирование символами  и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий  взаимодействия. Действия менеджеров в организации находятся в  соответствии с заявляемыми ими  ценностями, что, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой  в организации. Она предполагает:

- анализ культуры, который  включает аудит культуры для  оценки ее текущего состояния,  сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку  ее элементов, нуждающихся в  изменении;

- разработку специальных  предложений и мер.

Культура организации  может оказаться приемлемой для  определенного периода времени  и условий. Изменение условий  внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические  перемены и новые технологии требуют  изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности.

Для создания новой культуры организации требуется много  времени, поскольку старая организационная  культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.

На возможность изменения  культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

На данном этапе развития «Хабаровскнефтепродукт» сложившаяся в ней организационная культура более или менее  отвечает миссии и целям компании. Но, учитывая темпы развития предприятия, менеджменту компании необходимо проводить диагностику основных параметров культуры организации и вносить изменения в ее структуру.

Можно отметить, что при  проведении любых изменений в  культуре менеджмент компании столкнется с рядом трудностей. Так как  менять культуру легче в молодой  организации с еще не устоявшимися ценностями. Также руководству «Хабаровскнефтепродукт» не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации займет длительное время.

2.3 Недостатки организационной культуры предприятия ОАО «Хабаровскнефтепродукт»

 

Анализ существующей организационной  культуры предприятия ОАО «Хабаровскнефтепродукт», дает возможность выделить следующие ее слабые стороны:

1) Стиль руководства на  предприятии «Хабаровскнефтепродукт», - либеральный. Причем такой стиль характерен для рассматриваемого нами предприятия на всех уровнях управления. Данный стиль имеет определенные недостатки: он характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность группы. Руководитель выступает лишь в роли посредника. Он обеспечивает своих подчиненных информацией и материалом, необходимыми для выполнения работы. Минимальное использование властных полномочий. В целом такой стиль является пассивным или попустительским.

2) В компании практически  не сформированы традиции и  ритуалы, являющиеся неотъемлемой  частью корпоративной культуры - структурной части организационной  культуры.

3)  Слишком сильна ориентация на потребителей. На более глобальные проблемы научно-технического развития сотрудники предприятия «Хабаровскнефтепродукт», ориентируются редко.

Для некоторых работников подчас именно нематериальное поощрение  имеет наиболее важное значение, становясь неким мерилом его успешности. Иначе говоря, среди потребностей одной из ведущих является потребность в уважении, благодарности, принятии ценности труда.

4) ОАО  «Хабаровскнефтепродукт», владеет некоторыми активами в виде результатов интеллектуальной деятельности (РИД). В их состав входят проекты, техническая документация, технические архивы, информационные базы и т.д. При этом указанные РИД не оформлены как объекты интеллектуальной собственности, на них отсутствуют охранные документы (патенты, свидетельства на базы данных и т.д.).

Указанные в анализе недостатки действующей организационной культуры ОАО «Хабаровскнефтепродукт». Нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижению эффективности деятельности предприятия, но в будущем могут повлиять на нее негативно.

Формирование организационной  культуры ОАО «Хабаровскнефтепродукт» началось с момента зарождения фирмы. Организационная культура оказывает большое влияние на людей и организационные процессы. Она заставляет людей думать, действовать, поступать так, как она того требует. Например, если компания акцентирует внимание на высокой производительности, борется за массовость выпуска, снижение цены и на этой основе - за максимальный охват рынка, то покупатели, которые, прежде всего, ценят сервис. Организационная культура может влиять на все: от одежды рабочих и времени, которое можно потратить в разговорах перед началом собрания, до той скорости, с которой возможно продвижение по карьерной лестнице.

 

 

 

 

 

 

 

3. Совершенствование организационной культуры предприятия ОАО «Хабаровскнефтепродукт»

3.2 Мероприятия по совершенствованию  организационной культуры ОАО  «Хабаровскнефтепродукт»

 

Учитывая изложенное, можно  определить несколько направлений  совершенствования организационной  культуры предприятия  ОАО «Хабаровскнефтепродукт»:

1. Необходимо внедрить элементы демократического стиля руководства. При таком стиле руководства руководитель децентрализует свою власть. Он консультируется с подчиненными, которые также принимают участие в выработке решения. Подчиненные получают достаточно информации, чтобы иметь представление о перспективах своей работы. Инициатива с их стороны всячески стимулируется. Руководитель делегирует подчиненным часть своих властных полномочий, в том числе при осуществлении контроля, вводит элементы коллективного самоуправления. В целом управление людьми, персоналом в аспекте совершенствования организационной культуры - это способность руководителя создавать такое будущее, которое само будет призывать людей к высокоэффективным действиям, поэтому и необходимо внедрение элементов демократического стиля управления.

Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с  максимальной выгодой использовать их способности. Этот принцип очень  важен с точки зрения социального  управления, т.к. он отводит немаловажную роль в процессе управления сотрудникам  организации, формирует систему  мотиваций и поощрений удачных  творческих решений. Как результат - существенное развитие организационной  культуры.

При этом для создания оптимальной  социальной технологии управления корпоративными знаниями полагаю необходимым учитывать  следующие рекомендации:

- при управлении интеллектуальными  сотрудниками необходимо учитывать  их повышенную степень свободы;

- необходимо своевременно  уточнять у работников знаний  их требования и внимательно  учитывать эти запросы;

- работник знаний должен  быть уважаем в компании не  только как профессионал, но и  как личность.

2. Считаю нужным в области совершенствования организационной культуры предприятия ОАО «Хабаровскнефтепродукт», данные системы использовать для:

- оптимизации структуры  предприятия на основе многомерного  анализа позитивных или негативных  тенденций развития и состояния  персонала, анализа имиджа руководителя, характера его взаимоотношений  с коллективом;

- определения для каждого  работника профессиональных, психологических,  физиологических параметров, для  выявления и оценки его негативных  проявлений, особенностей поведения  в конфликтной ситуации, совместимости,  самооценки, потенциальных возможностей, социально-психологической компетенции,  формирования для работника различных  текстовых характеристик;

 Учитывая разнообразие  и сложность деятельности «Хабаровскнефтепродукт», что, возможно, приведет к созданию в будущем каких-то новых подразделений, необходимо разработать и утвердить регламент создания внутренних структурных подразделений. В нем целесообразно установить нормативы численности работников различных структурных подразделений - служб, отделов и т.д. Это позволит избежать как "перегруженности" отдельных подразделений, так и ситуаций, когда, например, отдел состоит только из начальника отдела, что говорит о низком уровне организационной культуры.

Кроме того, установление нормативов численности сотрудников подразделений  позволяет устранить возможные  споры, связанные с уровнем оплаты труда руководящих работников, и  упреки в дискриминации по вопросам заработной платы.

Предлагаются некоторые  конкретные мероприятия по изменению  организационной культуры:

- организация конкурсов  профессионального мастерства среди  работников компании, установление  особого ритуала поощрения лучших  по профессии, возможно определение  “человека года” компании. Главное  здесь - система публичного поощрения,  лучше с приглашением членов  семьи;

- установление льгот и  поощрений для сотрудников, проработавших  в компании определённое число  лет;

- расширение ассортимента  услуг, оказываемых службами организации  (юридической, информационной, технической,  транспортной и др.) своим сотрудникам;

- расширение выпуска рекламных  материалов и сувенирных изделий  для сотрудников компании (часы, галстуки, записные книжки и пр.);

- установление Дня рождения  компании со статусом выходного  дня для сотрудников (по возможности);

- поддержка сотрудников  в формировании их страховых  и пенсионных фондов;

- создание системы сбора  и реализации предложений и  просьб сотрудников предприятия  (порядок, сроки, соответствующие  распоряжения).

Внедрение в практическую деятельность новых методов работы неизбежно сталкивается с проблемой  обучения персонала, ответственного за проведение изменений. Поэтому предлагаю  создание в ОАО «Хабаровскнефтепродукт»,  обучающей подсистемы, за которой будет закреплено решение следующих задач:

- закрепление и развитие  у специалистов навыков, требуемых  для решения поставленных задач;

- содействие саморазвитию  структур, ответственных за реализацию  реформы организационной культуры, за счет разработки и внедрения  в практику новых инструментов управления;

Обучение основам управления изменениями необходимо проводить  на основе социокультурного подхода, подразумевающего поиск и нахождение путей дальнейшего развития ОАО «Хабаровскнефтепродукт»,  с учетом потребностей и интересов всех заинтересованных участников. Именно сочетание социокультурного подхода к управлению изменениями и знаниевой компоненты менеджмента в процессе подготовки специалистов придаст дополнительный синергетический эффект процессам изменений в организационной культуре.

Кроме того, в ОАО «Хабаровскнефтепродукт»,  требуется активнее привлекать сотрудников к управлению. Для этого:

- до сведения каждого  сотрудника должны быть доведены  весь объем задач и ответственность  за их исполнение, а не только  отдельные их элементы.