Управление персоналом в кризисной ситуации

Состав кадровой политики:

1) выделение общих принципов кадровой политики, разработка задач и целей;

2) кадрово-организационная политика – формирование структуры персонала, создание трудовых резервов;

3) финансовая политика – формирование системы оплаты труда, распределения средств, создание материально-денежных стимулов для эффективной деятельности сотрудников;

4) информационная политика – организация контроля за деятельностью персонала, изменением в его развитии;

5) политика развития кадров – разработка системы развития и адаптации сотрудников, организация карьерных линий, формирование команд, программы по повышению квалификации сотрудников;

6) подведение итогов – анализ проведенной работы и текущей деятельности сотрудников, выявление трудностей и оценка потенциала персонала.

В условиях кризисной ситуации различные управленческие структуры  ведут себя по-разному. Поэтому можно  выделить следующие виды кадровой политики в условиях кризисной ситуации в  социально-экономической системе.

1. Активная кадровая политика. Управление на предприятии осуществляется с положительной тенденцией; руководство, как правило, имеет четкое представление о состоянии трудового процесса, причем как на административном, так и на производственном уровне. Активно используются программы по диагностике и прогнозированию кадровой ситуации в организации.

2. Реактивная кадровая политика. В сфере такой политики осуществляется постоянный контроль за симптомами кризиса и рассмотрение возможных его факторов. При обнаружении симптомов кризиса принимаются немедленные меры, такие как выявление источников (причин) кризиса и их устранение.

3. Превентивная кадровая политика. Управление имеет информацию о ситуации и прогнозы относительно ее дальнейшего развития, однако не может каким-либо способом воздействовать на состояние организации.

4. Пассивная кадровая политика. У руководства отсутствует стратегия действий в отношении персонала, поэтому в условиях кризиса все меры сводятся уже к устранению последствий кризиса. Отсутствует также система прогнозирования кадрового развития.

В процессе деятельности организации  часто возникает вопрос о повышении  конкурентоспособности организации  для преодоления кризиса. Одним  из способов решения этой задачи является устранение минусов в кадровой структуре  – обычно практикуется при реорганизации  фирмы. Этот подход заключается в  ликвидации ненужных отделов, сокращении числа сотрудников или их перепрофилировании.

Если рассматривать ситуацию, в которой руководству приходится принимать решение о реорганизации  фирмы, то в сфере кадровой политики целесообразными будут следующие  действия:

1) при сокращении сотрудников обращение внимания на взаимосвязь и взаимозависимость элементов организационной структуры и при формировании новой оказание психологической и стабилизационной поддержки персоналу;

2) подготовки на первое место не большого числа сокращенных, а удаления действительно ненужных кадров, для создания структуры персонала, максимально соответствующей выбранной стратегии;

3) проведение исследовательских процессов, в ходе которых выявляются лидерские и иные качества сотрудников;

4) создание и внедрение обучающих программ;

5) предварительно перед утверждением на руководящую должность отслеживание личных и профессиональных качеств сотрудников, которые могли бы эффективно выполнять свою работу в кризисной ситуации;

6) предпочтительнее создание команд, а не индивидуальные рабочие усилия;

7) определение и сохранение в дальнейшем «минимальной структуры» кадров, т. е. контроль над отделами, которые жизненно необходимы организации и минимальным количеством работников, которые в состоянии будут обеспечивать производственный процесс в условиях кризиса;

8) мотивация сотрудников – поощрения, повышения и т. д.

Итак, можно сделать вывод  о том, что создание оптимальной  организационной структуры в  рамках кадровой политики в период преодоления организацией кризиса  является одной из определяющих положительного результата. Для решения этого  вопроса необходимо рассмотреть  такие понятия, как организационный  и кадровый потенциал предприятия.[6]

Организационный потенциал.

Под организационным потенциалом  понимается сумма всех имеющихся  возможностей и способностей сотрудников  управленческой системы, характеризующихся  качеством и объемом работы, которая  может быть исполнена руководством. Организационный потенциал состоит  из непосредственных организационных  и психологических способностей управленческого персонала, оснащения  электронной, технической и производственной базой аппарата управления и информационных каналов. В совокупности эти ресурсы  представляют собой систему, которая  ответственна за разработку и осуществление  целей и задач организации, а  также за развитие и поддержание  нужного уровня деятельности социально-экономической  системы.

Очень многое зависит от менеджеров и начальников отделов, т. е. от фактически администрации организации. К ним предъявляются повышенные требования как к профессиональному уровню, так и к личным качествам. Так как эти люди координируют работу остального персонала, то они должны обладать хорошей профессиональной подготовкой и навыками, разбираться в направлении своего отдела в целом, тогда как остальные сотрудники большей частью специализируются конкретно по своей должности. Но высокие требования предъявляются и к самому руководителю. Причем он должен обладать еще и компетентностью, предпринимательскими качествами и чутьем. В жизни организации часто наступают такие моменты, когда необходимо быстрое принятие решения без подробного анализа ситуации и прогнозирования возможных последствий. Такие решения очень характерны для кризисных ситуаций.

Руководитель должен следить за общей ситуацией в своей организации. При больших размерах он в меньшей степени общается с рядовыми сотрудниками, как правило, в контакте находятся менеджеры и начальники отделов. Руководитель должен постоянно наблюдать и анализировать работу своих отделов. Если в каком-либо из них постоянно возникают осложнения или, более того, некомпетентная работа послужила причиной возникновения кризиса, то это серьезный повод для рассмотрения вопроса о занимаемой менеджером этого отдела должности. Как уже отмечалось выше, именно от менеджера в большей степени зависит работа всего отдела, поэтому неудачи и провалы – признак его неэффективной работы и отсутствия необходимых качеств.

Кадровый потенциал.

Каким бы организационным  потенциалом не обладала организация и какими бы способами он не реализовывался, без кадрового потенциала все усилия будут затрачены впустую.

Кадровый потенциал – это совокупность всех сотрудников организации (рядовых членов отделов, рабочих, служащих), выполняющих различные производственные, технические, экономические и другие задачи, которые перед ними ставит руководство. Кадровый потенциал обладает рядом качественно-количественных характеристик. К качественным характеристикам относятся профессиональный уровень, личные качества, перспективность и т. д. К количественным характеристикам можно отнести численность сотрудников в организации, половые и возрастные категории, опыт работы и др.

В зависимости от ситуации (в частности, рассматривается кризисная  ситуация) организация нуждается  в трудовых ресурсах. Система их использования состоит из нескольких частей:

1) постановка общей задачи и определение первоочередных задач и мер в условиях кризиса;

2) оценка и анализ имеющихся трудовых ресурсов – исследование численности сотрудников, их состава и структуры, т. е. имеющихся кадровых возможностей;

3) разработка стратегии с учетом имеющихся ресурсов, в том числе и трудовых.

Кроме того, должны быть указаны  график выполнения и временные границы. При возникновении каких-либо дополнительных задач или вопросов их решение  должно производиться непосредственно  с сотрудниками и рабочими тех отделов и подразделений, которые будут заниматься их преодолением.[7]

 

 

Формирование  и развитие персонала.

При возникновении кризисной  ситуации обнаруживаются все недостатки как управленческой, так и кадровой системы. Причем масштабы этих недостатков  могут быть огромными, и в некоторых  случаях именно они и являются причиной возникновения кризиса. Решать эти проблемы в условиях кризисной  ситуации непросто и зачастую даже после преодоления кризиса многие недочеты так и остаются. На самом  деле всего этого можно не допустить  при грамотной кадровой политике.

Развитие персонала (имеется  в виду естественное), его деятельность, эффективность зависят от факторов, которые слагаются в самом  начале существования организации. Формирование кадровой системы, стиля  управления и социально-психологической  направленности – определяющие факторы.

Формирование кадровой системы  – это стержень любой управленческой системы. Существуют различные стили  управления, но в любом случае они  являются условными, поскольку для  эффективного управления руководитель должен знать их все и находить оптимальное для себя сочетание. Но прежде чем начать руководство, нужно  сформировать объект управления –  персонал. Подбор необходимых кадров зависит от целей и задач организации. Здесь рассматриваются вопросы  о подходящих деловых качествах, профессиональном уровне и психологических  характеристиках.

Существуют разные стили  управления, но все они, в конечном счете, являются условными. Для эффективного управления руководитель должен знать  каждый стиль и выбрать для  себя оптимальное сочетание. Сложность  сегодняшнего рынка в том, что  большинство организаций при  формировании персонала либо использует стихийный метод, либо прошлый опыт. Понятно, что ни в том, ни в другом случае говорить об успешном формировании коллектива не приходится, поскольку в таких условиях не удается рассмотреть качества сотрудника и учесть социально-психологическую сторону формируемого коллектива. Это приведет к постоянному возникновению конфликтов и некомпетентной работе, что само по себе уже является очень плохим показателем для организации.

Управление организационными изменениями в условиях кризиса.

В период преодоления организацией кризисной ситуации руководству  приходится принимать решения о  каких-либо изменениях и нововведениях. Трудность состоит в противодействии  персонала этим изменениям. Поэтому  при проведении реструктуризации руководству  и менеджерам необходимо обратить внимание на следующее.

1. Управление изменениями.

Изменения сопровождают социально-экономическую  систему на всех этапах ее существования, ведь иначе она не могла бы оставаться динамичной. Изменения имеют разный характер в зависимости от условий. В одних случаях это целенаправленный процесс, входящий в стратегию развития организации. В других – вынужденная  мера по поддержанию существования  организации. Также они могут  носить приспособительный характер в результате смены каких-либо внешних  факторов.

При внедрении новшеств назначаются  ответственные лица за этот процесс. Кроме того, перед этим должна быть проведена деятельность по анализу  и прогнозированию, а также плану  внедрения.

Изменения делятся на локальные и радикальные. Первые носят чисто коррекционный характер и не оказывают большого воздействия на общее состояние организации. Вторые же связаны с резким изменением каких-либо факторов или обстановки. Такие изменения характерны как раз для кризисной ситуации. Как правило, они затрагивают множество отделов и подразделений или всю организацию в целом. Проблема здесь кроется в сопротивлении персонала, которому бывает очень сложно приспособиться к новым условиям.

Методы преодоления  сопротивления персонала организационным  изменениям.

1. Метод предоставления информации. Зачастую сотрудники оказывают сопротивление изменениям в силу неосведомленности и предрассудков. Особенно широко этот метод стоит применять при внедрении совершенно новых, качественно отличающихся технологий и программ. Как правило, если сотрудники вникают в суть дела и получают ответы на вопросы, то в дальнейшем они активно участвуют в преобразованиях. Но у этого метода имеются и недостатки. Для проведения этого метода требуется большое количество времени, связанное с подготовкой и разработкой программы информирования. А время в кризисных ситуациях – это очень дорогой ресурс. Но тем менее, если не полностью, то частично информирование сотрудников все-таки нужно проводить, это поможет сократить степень сопротивления.

2. Метод стимулирования. Заключается в создании новых дополнительных условий работы, что может привлечь сотрудников к участию в проекте или процессе изменения. Сотрудник должен увидеть выгоду в проведении изменений. Однако это целесообразно, если изменения проводятся на уровне отделов или команд. В противном случае использование этого метода может привести к крупным расходам денежных средств, которые нужны для преодоления организацией кризиса.

3. Метод вовлечения. Этот метод предполагает использование имеющихся кадров в реализации преобразований. Плюсом такого метода является одновременное информирование персонала, т. е. объединение двух методов. Однако он требует дополнительной подготовки вовлекаемых участников, что опять же требует большого количества времени.

4. Метод переговоров. Этот метод используется в том случае, если сотрудники уже имеют некоторое количество информации о преобразованиях, но боятся негативных последствий для себя (потеря должности или определенных преимуществ). Это недоверие сравнительно легко ликвидировать путем применения метода стимулирования или предоставления гарантий. Но это также может вызвать большие расходы, кроме того, предоставление привилегий определенным сотрудникам может вызвать недовольство среди остального персонала.