Управление персоналом в кризисной ситуации

5. Метод принуждения. Применяется в крайних случаях – в период острого кризиса или угрозы банкротства. Достоинством является быстрое внедрение и реализация изменений. Но у этого метода много негативных моментов: возникновение острой социальной напряженности, безынициативность, массовый уход кадров из организации.

В состав вышеперечисленных  методов входят как и мягкие, так и довольно жесткие меры. Однако нужно отметить, что последний метод редко приводит к положительному результату. Часто используются угрозы, что само по себе уже является негативным показателем. В подобных случаях сотрудники руководствуются не деловыми соображениями о эффективности и производительности труда, а страхом перед руководством. Естественно, что такое положение нестабильно и в итоге приведет уже к социально-психологическому кризису в организации. Поэтому жесткие административные меры предпочтительно использовать лишь краткосрочно с последующей «реабилитацией» персонала.

Выше говорилось также  о стимулировании персонала денежными  средствами. Здесь важно дифференцировать сотрудников в соответствии с  их должностями и объемом выполняемой  работы. Однако в период кризиса  создание стимулов может быть очень  затруднительным, так как часто  руководству приходится снижать  оплату труда. Заменой стимулам могут  служить гарантии.

Раздел 2. Формирование инновационного стиля управления менеджера

В настоящее время в  антикризисном менеджменте социально-экономической  системы видное место занимает инновация. Это особенно актуально в сегодняшних  условиях с высокой степенью конкурентной борьбы и динамики экономической  сферы.

К слову сказать, в конкурентной борьбе инновация сейчас является главным  оружием.

Инновация – это качественно новое усовершенствование, призванное повысить конкурентоспособность и рентабельность организации. Как правило, внедрение инновационных структур, в том числе и управленческих, является довольно проблематичным процессом. В частности, основные трудности возникают с формированием нового образа мышления руководителей и персонала, соответствующего задачам и целям инноваций.

Сегодня появилось новое  понятие – «инновационный менеджер», т. е. человек, осуществляющий инновационную политику и ее эффективное использование. В инновационном стиле управления являются обязательными две части: наличие цели и ее достижение.

В рамках целевого управления ставятся следующие задачи:

1) определение оптимальной стратегии и направления для организации, в которой выдвинутые цели будут достигнуты с минимальными затратами;

2) разработка методов, принципов и способов достижения результата;

3) работа с различными ресурсами – производственными, техническими, экономическими, материальными – их исследование, поддержание и возобновление;

4) работа с кадрами, выбор оптимальной кадровой политики, которая будет способствовать достижению результата.

Формирование  целей – это не единичный процесс. Для того, чтобы успешно реализовывать стратегию на основе поставленных целей и координировать работу своих сотрудников, следует учитывать некоторые правила при разработке целей:

1) цели должны быть четкими и однозначными;

2) цели должны иметь качественную и количественную характеристику;

3) следует разрабатывать график по достижению целей;

4) цели должны быть направлены на достижение реальных результатов с учетом имеющихся возможностей организации;

5) цели должны разрабатываться не одним человеком, а всей административной командой;

6) прежде чем формировать цели, необходимо провести исследование различных факторов – внешних и внутренних;

7) за достижение определенных результатов должны быть назначены ответственные лица;

8) достижение результатов цели должно означать какое-либо вознаграждение для лиц, осуществлявших достижение.

Таким образом, целевое управление предполагает систематизированную  работу менеджера, наличие определенного  плана действий с учетом возникновения  неожиданных ситуаций и способов их преодоления.

Формирование инновационного стиля управления осуществляется в  несколько этапов. Первый этап заключается  в анализе внешней и внутренней обстановки, сборе общей информации. На втором на основе полученных данных формируются цели, которые могут  иметь самый разный характер, но все их объединяет желание получить прибыль, стабилизировать положение  организации и достичь высокого уровня конкурентоспособности.

На формирование целей  оказывает влияние два фактора:

1) состояние внешней и внутренней среды организации;

2) личность руководителя, разрабатывающего и принимающего цель.

Содержание целей, их характер и направленность, в первую очередь  зависят от высшего руководства. И в любом случае, цель будет  отражать личные потребности менеджера.

Инновационный стиль управления предполагает наличие большей свободы  сотрудников и нестандартного мышления. Российские предприятия и организации  сейчас усиленно используют опыт зарубежных коллег по развитию персонала. Технология заключается в предоставлении сотрудникам  возможности самореализовываться и предлагать новые проекты. Кроме того, все больше осуществляется переход от вертикальной к горизонтальной системе управления, что позволяет вовлекать большее число сотрудников в реализацию новых идей.

Инновационный стиль управления расширяет полномочия менеджера, они  уже не сужаются до круга разработки целей, раздачи заданий и получения  результатов. Управление участвует  практически в каждом процессе, происходящем в организации, оно становится доступным  для обычных работников. Это очень  важно для формирования положительной  социально-психологической атмосферы  в коллективе. Это еще одна черта  инновационного стиля управления –  большее внимание к сотрудникам, к индивидуальным лицам, а не отделам  в целом.

Раздел 3. Конфликты в антикризисном управлении

Социально-экономическая  система – это сложная организация с множеством различных социальных связей. Эти связи носят характер сотрудничества или конкуренции, т. е. существование любой организации всегда связано с возникновением конфликтов.

Конфликт – это острое противоречие различных сторон, связанное с расхождением взглядов, мнений, подходов или методов. В современных условиях конфликтов избежать невозможно, они являются составной частью жизни любой организации. Но это совсем не всегда отрицательное явление. При неглубоких конфликтах можно рассмотреть большое количество точек зрения и предлагаемых альтернатив. Такие конфликты разрешаются обсуждениями или дискуссиями, на которых стороны приходят к оптимальному решению.

Конфликты по своей природе  делятся на две части: конструктивные (мягкие) и деструктивные (разрушительные). Но это деление условно, так как  конфликт может иметь и положительные, и отрицательные последствия.

Управление конфликтами.

Многие исследователи  считают, что конфликт все-таки лучше  предотвращать, чем разрешать. Поэтому  были разработаны меры по предотвращению конфликтов в организации:

1) четкая формулировка требований и задач. Это способ является одним из лучших по предотвращению конфликтов. Проведение разъяснительных работ, четкое разделение обязанностей каждого сотрудника и отдела в целом, определение графика работы и установление контроля за ходом выполнения задачи сводят до минимума возможность конфликта;

2) использование механизма координации персонала. Наличие ответственного лица над отделом или командой облегчает управление группами сотрудников, так как подчиненные могут задавать вопросы, возникающие в ходе рабочего процесса, непосредственно назначенному лицу. При возникновении разногласий сотрудники также обращаются к менеджеру. О более серьезных проблемах уже докладывается руководству;

3) разработка единой системы целей. Помимо формирования единых целей, бнеобходимо проводить информирование персонала о предполагаемых изменениях. Эффективной практикой является разработка целей организации с учетом потребностей персонала. В таком случае персонал, как правило, не оказывает сопротивление изменениям и охотно участвует в реализации выбранной стратегии;

4) система поощрения. Обещание поощрения всем участникам процесса в случае положительного результата является действенной мерой и, кроме того, стимулирует к эффективной работе. Но нужно принимать во внимание имеющиеся ресурсы, чтобы избежать возникновения материальных затруднений.

В современных условиях все  чаще встречается практика проведения внутренних переговоров в организации. Это связано с постепенным  отказом от вертикальной линии управления в сторону горизонтальной. Руководитель все реже принимает решения в  одиночку. Как правило, он собирает совещание с представителями  того отдела или подразделения, на уровне которого возникла задача.[8]

Заключение.

Логика борьбы за выживание  в условиях остроконкурентного рынка вынуждает руководителей коренным образом менять стратегию. Превалирующей становится точка зрения, согласно которой решающей предпосылкой конкурентоспособности является человеческий потенциал. В связи с этим происходит движение к созданию новой модели развития и использования человеческих ресурсов.

Удачно подобранный трудовой коллектив предприятия должен представлять собой команду партнеров, способных осознавать и реализовывать замыслы руководства. Инновационный характер деятельности современного предприятия, приоритетность вопросов качества услуг изменяют требования к работнику, увеличивают значимость творческого отношения к труду. Это уже привело к существенным изменениям принципов, методов и социально-психологических аспектов управления персоналом.

Главная задача управления персоналом — реализация политики мотивации, которая нацелена на усиление сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это побуждает работников к развитию своих способностей, интенсивному, продуктивному и творческому труду.

 

Список использованной литературы:

[1] Теория и практика антикризисного управления // под ред. д. т. н. С.Г. Беляева, д. э. н., проф. В.И. Кошкина. -- М.: Закон и право,1996.

 

[2] Приемы антикризисного менеджмента // под ред. О.Бирюковой, Л.А. Бочковой.- Библиотека nnre - www.nnre.ru

 

[3] Антикризисное управление. -  Баринов В.А. – М.: 2007.

 

[4] Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Короткова. — 2-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2005.

 

[5] Антикризисное управление: Учебник. 5-е издание. - Бродский Б., Жарковская Е., Бродский И., 2009.

 

[6] А.Колик Управление персоналом в условиях кризиса http://www.cfin.ru 

 

[7] Галенко В. П. Как эффективно управлять организацией?/В. П. Галенко, О. А. Страхова, С. И. Файбушевич. – М.: Бератор – Пресс, 2003. – 149 с.: ил 

[8] Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. – 2-е изд.; доп. и перераб.- М.: ИНФРА-М. - 2002. – 638 с.