Управление персоналом

 

Итак для предприятий, работающих по новому необходимо:

иметь стратегию развития производства и персонала;

иметь резерв персонала, не только на бирже труда, но и в своем бизнесе;

иметь систему деловой оценки с обязательными аттестациями;

научиться управлять дисциплиной. Отсутствие желания и так называемого «НАДО» может привести к самым негативным последствиям;

необходимо отработать систему премирования и наказания, систему деловой оценки. Такое выражение: «Не хочу, чтобы он работал здесь!» - просто неуместно на современном предприятии. Также нельзя переводить человека кардинальным способом, так как это может вызвать необратимые психологические изменения в его (её) жизни;

Система управления персонала должна прививаться к системе планирования зарплаты. Отсутствие данных отношений приведет к замедлению, а может и к остановке эволюции работника;

Исходя из будущей кадровой службы, ключевые роли в системе управления персоналом будут играть:

кадровые стратегии;

организация работы кадровых подразделений (разработка кадровых структур);

кадровые технологии - люди компетентные в специальных и профессиональных знаниях;

кадровые инноваторы - разработчики всевозможных инвестиционных проектов. Но в управлении персоналом, как и в любой другой науке бесконечно применять новшества нельзя.;

исполнитель - тот человек, который будет осуществлять оперативную кадровую политику, его девизом является скрупулезность;

кадровый консультант - человек, с панорамным видением мира и преимуществ предприятия. Обычно это немолодые люди.

Управлением персоналом на предприятии занимается кадровая служба.

Кадровая служба - совокупность специализированных структур, подразделений вместе с занятыми на них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Назначение кадровой службы не только в осуществлении и стратеги  развития кадров, но и использования трудового законодательства, реализация социальных программ, как федерального, так и не федерального уровня.

Таким образом, кадровая служба является основным структурным подразделением компании по управлению кадрами, на которую возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. При определении круга задач по управлению персоналом условно выделяются основные и дополнительные задачи.

К такого рода задачам относятся:

охрана труда и техники безопасности

расчет и выплата заработной платы

оказание различного рода услуг (например, организация информационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры).

По данным зарубежной литературы и оценкам специалистов, общая численность сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1.0 - 1.2 % от общей численности коллектива.

Роль и организационный статус службы управления персоналом во многом определяются уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позиций её руководства.

Выделяют следующие устойчивые тенденции в развитии управления персоналом:

Выделение практически всех функциональных направлений, охватывающий комплекс проблем управления персоналом в деятельности зарубежных фирм. Причем этот полный охват наблюдается в организациях различных размеров и различных финансовых возможностей.

Широкое развитие внешних консультационных, посреднических фирм, работающих с организациями на договорной, интеграционной основе, а также достаточно активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом.

Делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытными специалистами с одновременной организацией их глубокого, непрерывного обучения.

Интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контрактов в деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений предприятия, государственных органов, информационных служб и формирование на этой основе единой международной службы управления персоналом. Следует отметить, что наличие вышеуказанных тенденций говорит о высоком уровне развития управления персоналом, общей культуры управления в деятельности зарубежных фирм. Отечественная практика делает в настоящее время энергичные шаги по становлению эффективной системы управления персоналом и постепенному включению данной системы в общую мировую интеграцию.

 

Глава 3. Профессиональная подготовка персонала предприятия.

Подбор персонала это, прежде всего изучение кандидатов и выбор среди них работника для назначения на ту или иную должность.

Среди назначений существуют три наиболее характерные разновидности; набор, выдвижение, ротация.

3.1. Профессиональная подготовка и развитие деловой карьеры работника

 

Система повышения квалификации персонала - важное условие сохранения конкурентоспособности организации. Даже при высочайшем качестве товара или услуги, производимой компанией, для достижения успеха необходимо чтобы все звенья компании работали быстро, слаженно и профессионально. Особенно это актуально в условиях быстро меняющегося внешнего окружения организации, невозможности прогнозировать его развитие на долгосрочный период.

Все это требует высокого уровня квалификации персонала организации, умения людей, особенно руководителей, принимать правильные решения, четко взаимодействовать друг с другом с использованием самых современных знаний в различных областях организационной деятельности. Не случайно признано, что высококвалифицированные кадры являются самым ценным капиталом любой организации.

Программы повышения квалификации составляются для сотрудников различных уровней иерархии:

рядовых сотрудников организации;

руководителей среднего звена;

руководителей высшего звена.

 

Цель:

увлечение производства товаров или услуг за счет интенсивного (а не экстенсивного) пути развития организации;

увеличение качества работы;

повышение уровня регулярного менеджмента организации.

Программы повышения квалификации составляются с учетом специфики каждого сотрудника и области его профессиональной деятельности и могут быть разработаны для:

типовых рабочих мест (например, менеджеры по продажам и менеджеры по ведению договоров отдела сбыта);

групп сотрудников (например, отдел сбыта в целом);

персонально.

Программы повышения квалификации могут затрагивать следующие области: управление персоналом, time-management, team-building, управление проектами, внешняя среда организации, управление деятельностью, системный анализ (основы системного управления организацией, анализ проблем и так далее).

Программы повышения квалификации разрабатываются с учетом результатов аттестаций персонала и служат одним из инструментов реализации кадровой политики предприятия.

Методы: курс лекций по различным дисциплинам; тренинги, семинары; индивидуальное консультирование.

Результаты: повышение эффективности работы персонала; повышение качества продукции; улучшение организационной культуры на основе более квалифицированного подхода к решению организационных проблем; повышения уровня регулярного менеджмента; стабилизации кадрового состава на основе предоставления; организацией возможности профессионального, карьерного и личного роста сотрудникам.

3.2.Оценка персонала

 

Существует ряд программ по оценке персонала:

- подготовительная стадия;

- компьютерное тестирование;

- проведение диагностики корпоративной культуры по методу OCAI;

- тренинг оценки по методу "Assessment-Canter" (проводится в течение 2 дней) - этот метод оценки персонала широко используется в мировой практике для оценки эффективности менеджеров. Процедура оценки персонала по технологии Ассессмента включает в себя пакет тестов, анкетирование, деловое взаимодействие в группе с сотрудниками того же ранга, ряд ролевых и деловых игр на выявление компетенций, интервью с каждым из участников.

- проведение анкетирования по методу"Диагностика 360 градусов";

- отчет.

По результатам оценки персонала пишется аналитический отчет в течение двух недель по окончании проведения исследования.

В большинстве современных компаний нормой считается проведение процедур оценки по одному разу в год. Но опросы показывают, что больше трети сотрудников хотели бы повысить их частотность как минимум в два раза.

 

Заключение

 

В современных условиях в теории управления организациями происходит существенное изменение общей парадигмы управления. Сегодня персонал рассматривается как основной ресурс организации, в значительной степени определяющий успех всей ее деятельности и представляет собой один из основных ресурсов организации, которым надо грамотно управлять, создавать оптимальные условия для его развития, вкладывать в это необходимые средства.

Результаты изучения сложившейся практики управления в различных организациях действующих на российском рынке показывают, что большинство отечественных предприятий основное свое внимание сосредотачивают на чем угодно, только не на персонале и, таким образом, персонал как объект управления, остается на втором плане. Поэтому неудивительно, что службы управления персоналом большинства российских организаций имеют низкий организационный статус, недостаточно профессионально подготовлены и по сути ограничиваются выполнением лишь учетных функций.

Между тем, как показывает не только зарубежный, но и современный отечественный опыт, именно персонал становится сегодня долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания предприятия. В условиях нестабильности российской экономики, неустойчивости финансового рынка, откровенной слабости и неразвитости отечественного рынка труда для организации одной из наиболее сложных, но в то же время жизненно важных и необходимых задач является задача создания и обеспечения эффективного функционирования службы управления персоналом.

В связи с этим возникает объективная потребность в определении дееспособности существующей службы управления персоналом на предприятии, оценке степени ее соответствия постоянно растущим требованиям в области персонального менеджмента и стремиться соответствовать этим требованиям.

 

Список используемой литературы

 

Мескон М.Х., Альберт М., Хэдоут Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело Лдт.

1995.

Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М.-Новосибирск, 1998.

Базаров Т.Ю. Еремина Б.Л. Управление персоналом. М.:Юнити, 1998.

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. М.:Инфра-М, 1998.

Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем . бизнесе. - М.: Акалис,1996.

Маусов Н. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного управления. /Проблемы теории и практики управления. - 1995. - №6

Есть такая профессия - управлять персоналом. ''Кадровый вестник''#3,

2000 г.

Вожаков О. Задачи службы персонала при проведении изменений в компании.

''Кадровый вестник''#4, 2000

9. Лапин А. Формирование системы управления персоналом. ''Кадровый вестник''#5, 2000

10. Трошина Л. Рабочая сила. ''Управление персоналом'' #6, 2000

11. Прохорова Е. Роль дирекции по персоналу в решении бизнес-задач компании

''Кадровый вестник''#1, 2000

12. Пономарев А. Самое трудное в управлении - это люди! ''Управление персоналом'' #7, 2000

13. Искусство управления персоналом - ключевое звено организации или древо строгих нормативов? - /Деловой экспресс. - 1997. - №11.

14. Искусство управления персоналом. - /Деловой экспресс. - 1997. - №25.

15. КоммерсантЪ. 1995.

16. Экономика предприятия: Учебник/Под ред. Проф. Н. А. Сафронова.-М.: Юрист, 2002.

17. Экономика организации (предприятия): Учебник лдя вузов/под ред. В. А. Швандара-М.: ЮНИТИ -ДАНА, 2003.-608.