Управление персоналом

       Введение

Рассмотрим  данную контрольную работу на примере  сall centera ООО «Единой информационной службы».Call center или же центр обслуживания звонков. Это офис централизованного типа, который занимается получением и передачей информации значительных объемов. В свою очередь информация поступает в офис через телефонные звонки в виде запросов. Такой центр администрирует поток входящих запросов, к примеру, касающихся поддержки услуги или продукта от потребителей. Кроме того, он может заниматься произведением исходящих звонков относительно теле маркетинга, осуществлением клиентских звонков, организацией коллекторских мер по сбору задолженностей и т.д.

И все же, call центр – понятие, не имеющее  достаточно четкого определения  в настоящее время. Определение  меняется вместе с вариацией нашего представления о нем. Не углубляясь в значение перевода данного словосочетания с английского языка, нужно заметить, что существует как минимум три  вариации на тему. Контакт-центр –  это и комплекс программно-аппаратного  характера, с помощью которого производится контроль над звонками. И офис, занимающийся сбором и обработкой запросов по всем существующим каналам связи. И операторский центр, профиль которого – обработка  исходящих, а так же входящих звонков. Все они, по сути, пользуются приблизительно аналогичными принципами для достижения одной цели – удовлетворения информационных запросов – потребностей потребителя (клиента) чаще всего в режиме реального  времени.Однако значимость и назначение этих организаций будут неизменными  до того момента, пока клиент (потребитель) не перестанет оценивать свой запрос как один из важнейших пунктов  своей деятельности. Контакт-центры – это не только техника, софт, разного  рода маршрутизаторы,

но и, в  первую очередь – операторы –  люди. Именно они отвечают за правильную помощь в интересующих вопросах, за голосовой фактор, за социальную мотивацию. Они осуществляют контроль над решением задач и ознакамливают пользователей с нужной информацией. Человеческий фактор – это важнейшая составляющая работы сall-центров, ведь должен состояться голосовое общение с клиентом. Тогда второй будет ощущать свою значимость как потребителя. Кроме того, качественная работа таких офисов создает хорошую репутацию фирмам, с товарами и услугами с которыми они имеют дело.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Рабочее время руководителя

Пытаясь эффективно организовать свой рабочий день, руководитель сталкивается с определенными проблемами. В течение рабочего дня руководителю необходимо выполнить огромное количество разнообразных работ в очень напряженном темпе.

Проблема № 1: управленческий цикл не имеет завершения

Работа руководителя отличается от обязанностей, оператора, который  должен просто выполнить дневную  норму выработки по графику работы, после чего спокойно может идти домой. Работа руководителя, особенно высшего  звена, не имеет четкого завершения, ему приходится отслеживать ситуацию и принимать решения практически  постоянно, в связи с этим он всегда чувствует, что должен сделать что-то еще. При переработке информации руководитель вынужден отсеивать менее важную, с его точки зрения, информацию, что иногда приводит к потере и нужных сведений.

Проблема № 2: информационные перегрузки

Весьма актуальной для  менеджеров является и проблема информационных перегрузок. Элвин Тоффлер в книге  «Шок будущего» пишет: «Вполне может  случиться так, что волны информации, захлестывающие восприятие, могут заметно  подавить способность думать и действовать  у руководителей, терзаемых необходимостью принимать неотложные, непрерывные, срочные решения».

Проблема № 3: переработка  информации

Руководитель, поглощенный  переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, просто не в состоянии эффективно реагировать на все сообщения. Чтобы  преодолеть все эти трудности  и проблемы, чтобы у руководителей  к концу рабочего дня не оставалось ощущения, что, проделав огромную работу, он так и не сделал главных, наиболее срочных дел, всем руководящим работникам необходимо проводить анализ использования своего рабочего времени.

Анализ планирования рабочего времени.

Существует несколько  признаков, которые указывают на то, что руководитель испытывает трудности  с использованием и распределением своего времени. Не имеется детального расписания работ на предстоящий день – когда руководитель неясно представляет себе, что именно необходимо сделать сегодня, какие дела являются важными и неотложными, а какие могут подождать, какова очередность предстоящих дел. Руководитель постоянно запаздывает с ответами на деловые письма – когда менеджер никак не может сосредоточиться на просмотре корреспонденции и, едва взявшись за очередное письмо, тут же отвлекается на какое-то другое занятие. Менеджер часто сталкивается с мелкими помехами в работе – когда его то и дело тревожат то телефонные звонки, то неожиданные посетители, и он стремится сам решать все сиюминутные проблемы, даже если они не обладают большой значимостью и их решение можно перепоручить кому-то другому. Руководителю часто приходится решать задачи за своих подчиненных и выполнять их работу – когда менеджер не желает передавать свои полномочия другим сотрудникам, считая, что лучше и надежнее будет, если он сделает эту работу сам и, не замечая, что потери во времени обходятся ему гораздо дороже, чем предполагаемые потери в качестве, которые зачастую существуют только в его воображении. Часто случается, что руководитель тратит слишком много времени на усвоение информации из-за неэффективной системы коммуникаций на предприятии в целом. В таком случае нужно более детально рассмотреть схему движения информационных потоков внутри организации и при необходимости внести соответствующие коррективы.

 

2. Аттестация персонала

Аттестация  персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации — не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Элементы аттестации. С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда и оценке персонала.

Оценка  труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

Оценка  персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Оценка труда:

- выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда;

- выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;

- выявление работников, существенно превышающих стандарты труда.

Оценка персонала:

- диагностика уровня развития профессионально важных качеств;

-сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);

- выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;

- оценка перспектив эффективной деятельности;

- оценка роста;

- ротации.

Аттестация проводится в  несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.

Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:

- разработку принципов и методики проведения аттестации;

- издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, методика проведения аттестации, план проведения аттестации);

-подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий;

-подготовку материалов аттестации (бланки).

Проведение аттестации проходит в  2 этапа:

- практическая (скорость  набора)

- теоретическая (знание технического задания, алгоритма работы по каждому проекту)

Подведение итогов аттестации:

анализ кадровой информации, ввод и организация использования  персональной информации;

подготовка рекомендаций по работе с персоналом;

утверждение результатов  аттестации.

Методы оценки, используемые при  аттестации

• Квалификационная работа - самостоятельная разработка какой-то проблемы или вопроса. Применяется для оценки профессиональной компетенции.
• Собеседование.
• Тестирование. Используется для диагностики качеств личности, уровня интеллектуального развития и т. д. как дополнительный метод подтверждения результатов экспертной оценки.

Результаты  аттестации.

После проведения аттестации работников организации издается приказ в которым утверждаются разработанные мероприятия, изменения в расстановке кадров и должностных окладах, поощряются положительно аттестованные работники. Результаты аттестации обсуждаются на совещаниях. При этом анализируются итоги аттестации, соблюдение порядка и условий ее проведения, утверждаются мероприятия по устранению выявленных недостатков.

Решения, принимаемые по результатам аттестации

Сроки проведения аттестации устанавливаются работодателем  исходя из того, что каждое рабочее  место должно аттестовываться не реже одного раза в пять лет. Указанный  срок отсчитывается от даты завершения проведения предыдущей аттестации. За дату начала проведения очередной аттестации принимается дата издания приказа  работодателя об утверждении состава  аттестационной комиссии и графика  аттестации. Аттестация вновь организованных рабочих мест должна быть начата не позднее чем через 60 рабочих дней после ввода их в эксплуатацию.

 

 

Сотрудник не соответствует  занимаемой должности

Сотрудник может быть переведен  на другой проект (с понижением коэффициента по оплате труда ) или уволен в соответствии с трудовым законодательством В  случае несогласия работника на понижение  в должности или невозможности  перевода с его согласия на другую должность руководитель вправе принять  решение об увольнении работника. 
Трудовые споры по поводу реализации решений аттестационной комиссии и руководства, связанные с увольнением или переводом работников, признанных не соответствующими занимаемой должности, рассматриваются в соответствии с законодательством Российской Федерации о порядке разрешения индивидуальных трудовых споров.

Сотрудник соответствует занимаемой должности

 
Сотрудник соответствует  занимаемой должности, на основании этого может решаться вопрос о повышении заработной платы (коэффициента труда) 
и по своим знаниям, навыкам, личным качествам способен занимать более высокую должность. На основании этого принимается решение о повышении категории в рамках должности или включении его в резерв на выдвижение.

Внеплановая аттестация рабочих мест проводится в следующих  случаях:

ввод в эксплуатацию вновь организованных рабочих мест;

в результате государственной  экспертизы условий труда, проведенной  с целью оценки качества проведенной  аттестации рабочих мест;

выполнение мероприятий  по приведению условий труда на предприятии  в соответствие с действующими нормативными актами в области охраны труда, а  также улучшению условий труда;

замена производственного  оборудования;

изменение технологического процесса;

замена средств  коллективной защиты.

Проведение и  оформление результатов внеплановой  аттестации рабочих мест осуществляется по тем же требованиям, которые предъявляются  к проведению основной — плановой аттестации рабочих мест по условиям труда.

Аттестационная  комиссия по результатам аттестации может принять решение о поощрении  или наказании руководителя аттестуемого сотрудника в связи с отличной или неудовлетворительной подготовкой  к экзамену его подчиненного.

Аттестация персонала  позволяет планировать все основные управленческие решения, снабжая руководство  информацией для осуществления  продвижения, ротации персонала, необходимости  профессионального развития сотрудников, оценки соответствия сотрудников своей  должности. Неоспорима важность этапа  работы с экспертами, подготовки членов экспертной и аттестационной комиссий. Это должна учитывать при разработке системы аттестации любая компания, если она стремится к максимальной достоверности результатов оценки. Желательно внедрение обязательной периодической аттестации. Это повышает эффективность деятельности сотрудников, рост показателей их деятельности, закрепление и прогрессирование их личностных и профессиональных качеств, стремление соответствовать заданным стандартам.

 

3. Процесс развития обучения в коллективе

 

Профессиональное обучение – процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков  или знаний сотрудникам организации. Примером профессионального обучения могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы для  секретарей-референтов, программа по обучению агентов по продажам, финансовый курс для высшего управленческого аппарата компании.