Управление персоналом

Содержание

Введение.................................................................................................................3

1 Теория и практика аттестации персонала………………………………………5

1. Понятие и организация системы аттестации персонала………………………5
2. Процедура проведения аттестации персонала……………………………….8
3. Методы оценки используемые при аттестации………………………………10
2. Особенности процедуры аттестации………….………………….....………..13
1. Аттестация персонала в системе государственной службы………………..13
2. Особенности процедуры аттестации в системе муниципального управления………………………………………………………………………14
3. Аттестация персонала в предпринимательских структурах………………...15

Заключение.................................................................................................................16

Список использованной литературы.......................................................................17

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Поиск наиболее эффективных методов оценки персонала осуществляется практически с тех пор, как появилась сама реальность, вмещающаяся в понятие управление. Невозможно решить задачу адекватной оценки управленцев без разработки соответствующих оценочных технологий, процедур и методов. Кадровая работа направлена на формирование наиболее работоспособного состава сотрудников организации. Для достижения данной цели могут использоваться различные методы и процедуры, специфичные для различных этапов развития организации и конкретных задач управления персоналом. 

Однако ни одно конкретное направление кадровой работы, по-видимому, не может быть успешным без оценки кадров. Так, при приеме на работу необходимо оценить степень готовности кандидата к работе в должности. Решая вопрос о поощрении, не обойтись без информации о том, насколько сотрудник был эффективен при выполнении работы. Принимая решение о повышении работника в должности, необходимо оценить, насколько он подготовлен к выполнению новых функций. Разрабатывая программу обучения, важно оценить уровень и содержание проблем для индивидуальной и командной подготовки.

Для правильного подбора кандидата на работу первоначально следует установить круг функциональных обязанностей, которые придется осуществлять будущему сотруднику при занятии должности, а также определиться, какими качествами, знаниями и умениями должен обладать претендент на указанную работу, чтобы успешно ее выполнять. Только после этого следует назначать конкурс на замещение вакантной должности. Результат подбора будет положительным, если администрация предприятия правильно построила модель будущего работника, и грамотно провела изучение всех кандидатов на данную должность, выбрав наиболее достойного.

Ответственность за подбор сотрудников целиком ложится на плечи работников кадровых подразделений, или менеджеров по кадрам. Процесс изучения и зачисления сотрудников достаточно сложен, в связи с тем, что является одной из составляющих управленческой деятельности. На этом этапе особенно важно полно и правильно определить и разъяснить претенденту суть его будущей работы, в противном случае существует вероятность того, что беседы с кандидатами на вакантное место будут всего лишь беседами без видимых результатов. Регулярная оценка производственных компетенций сотрудника - базовая процедура, необходимая для эффективного функционирования технологий управления персоналом в компании. В процессе оценки персонала проводится инвентаризация бизнес-компетенций, необходимых компании для достижения бизнес-результата. 

Целью данной работы является изучение теории и практики аттестации персонала. Эти основы  являются общими практически для всех организаций и предприятий, а совершенствование процедур оценки персонала способно определить основные направления практически всех составляющих элементов кадровой политики предприятия.

Для достижения поставленных целей необходимо выполнить следующие задачи:

- изучить понятие системы аттестации  персонала;

- рассмотреть процедуру проведения  оценки персонала;

- выделить основные ошибки при  проведении аттестации;

- выявить особенности процедуры  аттестации персонала на государственной  службе, в системе муниципального управления; в предпринимательской деятельности;

- сформулировать выводы по изученному  материалу.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 Теория и практика аттестации персонала

1. Понятие и организация системы аттестации персонала

Расширение в последнем десятилетии применения новейших технологий в торговле привело к сокращению рабочих мест, которое в свою очередь стало причиной применения альтернативных методов организации труда и увеличения творческого и новаторского подходов в управлении. В настоящее время за рубежом ученые, занимающиеся проблемами управления, все больше внимания уделяют попыткам увязывания проблем планирования финансов и коммерческой деятельности с проблемами управления персоналом. Последнее включает в себя: подбор работников, их подготовку и переподготовку, отношения между ними и, наконец, их вознаграждение.[1]

Люди в трудоемкой индустрии торговли являются важнейшим активом компании и, следовательно, управление персоналом выполняет роль координатора этих мощных активов и является внушительным вкладом в деле распространения и развития стиля и системы менеджмента компании.

В сфере обслуживания очень важно проводить правильный подбор работников, отвечающих требованиям клиентов. Многие сотрудники находятся в непосредственном контакте с клиентами и автоматически вовлечены в процесс достижения основных целей организации, а качество обслуживания зависит не только от их мастерства, но и от их сознательности. Удовлетворение клиентов в сфере обслуживания достигается также вежливостью персонала, его отзывчивостью. А эффективное управление людьми превращается в важнейшую функцию управления персоналом.

Цели и конкретные методы работы с персоналом во многом определяются той концепцией кадровой политики, которая принята в организации. Очень приближенно, рассматривая организации различных типов, форм собственности и направленности, можно выделить два основных подхода к кадровой политике организации.

«Открытая кадровая политика» ориентирована на максимальное привлечение нового персонала и дает возможность быстро обновлять технологии, «покупать» наиболее эффективных в своих областях специалистов, но требует высоких затрат на их отбор при приеме на работу, высоких издержек при увольнении, не дает возможности формирования корпоративного духа и чувства причастности к фирме. «Закрытая кадровая политика» ориентирована на максимальную интеграцию сотрудников, прикрепление их к фирме. Она способствует формированию традиций и норм организации, чувства стабильности у сотрудников, но требует высоких затрат на постоянное переобучение персонала, активизацию творческих способностей, затрудняет процесс внедрения инноваций.[1]

Аттестационная оценка персонала организации (подразделения) ¾ наиболее сложное звено кадровой работы. Она представляет собой специальные (непрерывные, разовые или периодически проводимые) формализованные мероприятия, в рамках которых оценивается сам работник, его труд и результат деятельности. Аттестационная оценка аккумулирует результаты работы конкретных сотрудников за определенный период. Здесь происходит не сравнение их между собой, а сопоставление со стандартом работы (сравнивать можно только то, насколько один сотрудник больше/меньше соответствует требованиям, чем другой). Аттестационная оценка персонала является основой множества управленческих действий: внутренних перемещений, увольнений, зачисления в резерв на более высокую должность, материального и морального поощрения, применения санкций, переподготовки и повышения квалификации, контроля, совершенствования организации, приемов и методов управленческого труда, оптимизации структуры и численности аппарата. 
Упоминание о подобного рода мероприятиях можно встретить в истории таких государств, как Египет, Вавилон, Китай.

С системой аттестационной оценки персонала связаны три группы проблем: 
- что оценивается (результаты, поведение, успехи)

- как оценивается (процедуры);

- с помощью чего оценивается (методы).

Кадровые службы разрабатывают общие принципы оценки персонала, позволяющие решить проблему выбора существенных и несущественных качеств, рамок их приемлемости и неприемлемости, основные процедуры и методы, нормативные и методические материалы, обрабатывают информацию.

Алгоритм аттестации персонала, в частности, предполагает:

- выявление достижений и проблем  работников в истекшем периоде;

- определение их сильных и слабых сторон, а также качеств (знаний, навыков, способностей, типа поведения и проч.), влияющих на выполнение служебных обязанностей, и степени их соответствия требованиям должности (рабочего места);

- выдачу рекомендаций о преодолении имеющихся расхождений, способах поощрения (наказания), должностных перемещениях, повышении квалификации и развитии.[1]

Задачи оценки могут быть явными и неявными. К явным относят:  установление в официальном порядке пригодности данного сотрудника к выполнению той или иной работы; определение его места в организационной структуре, уточнение служебных обязанностей и взаимосвязей; контроль над успешностью выполнения поставленной задачи;  поиск имеющихся резервов повышения эффективности труда; выявление недостатков и потенциальных возможностей работников, его ценностей и ожиданий; конкретизация вознаграждения;  планирование должностных перемещений и карьеры сотрудников; получение необходимой информации о персонале и проведение его диагностики; внедрение новых моделей стимулирования;  создание благоприятных условий для развития персонала, повышение квалификации и профессионального обучения, творчества; совершенствование структуры аппарата, организации труда, культуры управления и кадровой политики;  определение стандартов деятельности и критериев оценки (на подготовительном этапе); выявление «болевых точек»; определение ценности сотрудников не только для подразделения/группы, но и для организации; обоснованное принятие управленческих решений, особенно связанных со стратегическими задачами организации и процессом внедрения изменений;  внедрение новых моделей оценки, стимулирования. Неявные задачи оценки: выполнение требования вышестоящего руководства; придание веса принятым прежде кадровым решениям;  знакомство руководителя с сотрудниками;  разрушение круговой поруки, существующей в коллективе; активизация работы; возложение формальной ответственности за расстановку кадров на аттестационную комиссию.[2]

У каждого человека есть психологическая потребность в положительной оценке своей деятельности (профессионализма) со стороны руководства, коллектива (социальной значимости), потребителей (результата). И по-настоящему оценка стимулирует только тогда, когда исходит от всех этих сторон. Общая положительная оценка людей улучшает их результативность в 70-90% случаев, но способствует формированию завышенного их самомнения; общая же отрицательная оценка порождает неуверенность в себе, более обоснована, оценка конкретных поступков. Конечно, абсолютно объективно оценить деятельность человека практически невозможно, поскольку никто не может преодолеть субъективизм .

Принципами аттестационной оценки являются объективность, справедливость и гласность, научность, систематичность и всесторонность. Аттестационная оценка бывает официальной (отражается в письменном документе юридического характера) и неофициальной (совокупность личных впечатлений, высказываемых окружающими, прежде всего руководителем), помогающей официальной. Выделяют следующие виды официальной оценки: итоговую, промежуточную и специальную (по особым обстоятельствам). Их необходимо выбирать, исходя из ее целей и наличия квалифицированных оценщиков. При итоговой оценке дается полная и разносторонняя характеристика трудовой деятельности и морального облика работника за весь период, помогающая лучше его понять, предвидеть поведение в сложных ситуациях. Обычно она проводится раз в 3-5 лет специальной комиссией, что снижает субъективизм и повышает комплексность.[2]

Промежуточная оценка осуществляется непосредственным руководителем с учетом результатов предыдущей. В крупных западных фирмах для менеджеров и специалистов она проводится раз в год; для других категорий (новичков, лиц, включенных в резерв) ¾ гораздо чаще (для рабочих и младших служащих раз в 6 мес.). Иногда к промежуточной оценке могут привлекаться высший руководитель, представители службы персонала, коллеги и даже подчиненные. Специальная оценка в связи с особыми обстоятельствами, например направлением на учебу, утверждением в новой должности и проч., проводится перед принятием соответствующего решения. Нередко для этого используются специальные оценочные центры. 
 Наряду с аттестационной оценкой в практике управления персоналом может иметь место самооценка путем письменных ответов аттестуемых на вопросы специальных анкет (бывает периодичной, по потребности, непрерывной). При этом испытуемые сами дают характеристику выполнению своих служебных обязанностей, достигнутым результатам, профессионализму, производственной дисциплине и проч. Это позволяет узнать, какие требования они сами предъявляют к себе и как собираются улучшать свою деятельность.[2]