Содержание
Введение
Глава 1. Персонал организации как объект
управления ……………………...6
1.1 Сущность понятия персонал
организации…………………….…………6 1.2 Функции
и этапы процесса управления предприятие….12
1.3 Методы управления предприятием…………………………………….18
Глава 2. Анализ построения системы управления
персоналом по ОАО «Алтайгазпром»………………………………………………………………….25
2.1. Организационно-экономическая характеристика
ОАО «Алтайгазпром»………………………………………………………………….25
2.2. Оценка организации системы управления
персоналом по ОАО «Алтайгазпром»………………………………………………………………….27
Глава 3. Пути совершенствования системы
управления персоналом по ОАО «Алтайгазпром»………………………………………………………………….32
Заключение……………………………………………………………………….40
Список использованных источников …………………………………………..42
Приложение……………………………………………………………………...
44
Введение Современный этап развития экономики
России характеризуется ростом безработицы
и незанятости трудоспособного населения,
острым дефицитом высококвалифицированных
менеджеров и специалистов универсального
типа, изменением требований к персоналу
предприятия и кадровой политики. Известный
девиз "Кадры решают все!" в условиях
демократизации общества приобретает
второе дыхание. Финансовый кризис, разразившийся
в мире в 2008 году, в полной мере затронул
и Россию. С одной стороны, на предприятиях
начались сокращения работников, в том
числе и управленческого звена. С другой
стороны, на управление в российских компаний
возложена очень серьезная задача – вывести
свои предприятия из кризиса с минимальными
потерями, провести необходимую оптимизацию
персонала и добиться максимальной отдачи
от тех работников, которые остались. Многие
руководители осознали, что американский,
японский, немецкий опыт управления в
чистом виде не годится для русского человека
и современного состояния российской
экономики. Вместе с тем остается дефицит
профессиональных знаний и умений в области
управления персоналом у значительного
числа директоров предприятий, руководителей
подразделений, менеджеров и специалистов
кадровых служб, особенно в малом и среднем
бизнесе. Для тех, кто пришел в бизнес в
начале XXI века и стремится овладеть современной
технологией в работе с персоналом, нужны
практические знания, схемы решения конкретных
ситуаций, нормативные документы для российского
предприятия и рекомендации по применению
зарубежного опыта. Специальные кадровые
службы возникли в 1920-1930-е гг. Они выполняли
работу, связанную с ведением документов,
разбором конфликтов, присутствием в судах,
выплатой заработной платы. Эти функции
считались вспомогательными, а все основные
решения по кадрам принимались высшим
руководством. Сегодня прежние кадровые
службы преобразовываются в западных
фирмах в службы персонала или человеческих
ресурсов (последний термин больше принят
в США). Эти подразделения обладают широкими
полномочиями, им выделяют лучшие помещения,
ибо они — «визитная карточка» организации. Во
многих случаях такие службы возглавляются
лицами, занимающими вторые места в управленческой
иерархии. На них назначают энергичных
людей в возрасте до 40 лет, прогрессивно
мыслящих, имеющих широкий взгляд на вещи.
Без их участия в организациях не принимается
ни одно серьезное решение [2, С.229]. Службы
персонала не участвуют напрямую в управлении
основной деятельностью, а лишь помогают
руководству организации и подразделений
решать вопросы, связанные с человеческими
ресурсами. Все вышеизложенное определило
актуальность темы исследования. Объектом
исследования является персонал ООО «Алтайгазпром».
Предметом исследования является анализ
системы управления предприятием. Целью
данной работы является исследование
персонала как объекта управления на примере
ОАО «Алтайгазпром». Задачи исследования:
раскрыть сущность понятия, функций и
этапов процесса управления предприятием;
рассмотреть методы управления предприятием;
провести анализ системы управления ООО
«Алтайгазпром»; выявить специфику стратегического
управления изменениями системы предприятия;
выработать рекомендации по совершенствованию
системы управления предприятием. В рамках
системы управления протекает управленческий
процесс (движение информации и принятие
управленческих решений), между участниками
которого распределены задачи и функции
управления, а, следовательно — права
и ответственность за их выполнение. С
этих позиций систему управления можно
рассматривать как форму разделения и
кооперации управленческой деятельности,
в рамках которой происходит процесс управления,
направленный на достижение намеченных
целей менеджмента. Таким образом, система
управления включает в себя все цели, распределенные
между различными звеньями, связи между
которыми обеспечивают координацию отдельных
действий по их выполнению. Поэтому ее
можно рассматривать как обратную сторону
характеристики механизма функционирования
(как процесса реализации системных связей
системы управления). Системы управления
на многих современных предприятиях (особенно
крупных и сверхкрупных) были построены
в соответствии с принципами управления,
сформулированными еще в начале XX в. При
этом главное внимание уделялось разделению
труда на отдельные функции и соответствию
ответственности работников управления
предоставляемым полномочиям. В течение
многих десятилетий организации создавали
так называемые формальные системы управления,
которые получили название иерархических,
или бюрократических. Методологической
базой теории отечественных и зарубежных
авторов по данному вопросу являются труды
ученых таких как Архипова Н. И., Игнатьева
А. В., МаксимцовА М. М. , Короткова Э. М.,
Томпсона, А. М. Мескона, П. Друкера, Т. Хоно,
В.А. Спивака , А.П. Егоршина , Л.И. Евенко,
В.Р. Веснина и других.
Глава
1. Персонал организации как объект
управления
1.1 Сущность понятия персонал организации.
В качестве одного из важнейших объектов
управления для руководителя выступает
персонал организации. Персонал можно
определить как некоторое количество
человек одного трудового коллектива,
имеющих определенные различия между
собой (должностные, профессиональные,
личностные) и организованных по общему
замыслу руководства с учетом
этих различий для решения задач,
предусмотренных уставом организации,
фирмы, предприятия. Под управлением
персоналом в наиболее общем виде
мы будем понимать выполняемую в
организациях деятельность, которая
способствует наиболее эффективному использованию
людей (работников) для достижения организационных
и личных целей. Персонал как
объект управления имеет собственные
свойства (организационно-структурные,
психологические, социальные и другие),
требующие умелого учета в
практической работе. Рассмотрим основные
свойства персонала как объекта
управления. Персонал как объект управления
состоит из рабочих групп (трудовых
коллективов), которые, в свою очередь,
образуются из нескольких взаимодействующих
сотрудников, каждый из которых является
своеобразной личностью. В процессе
решения совместных практических задач
люди вступают в сложные отношения
друг с другом и с группой в
целом. Динамика взаимоотношений личности
и группы представляется довольно сложной.
Для понимания и оценки этих взаимоотношений
следует учитывать как свойства
личности, занимающей определенный статус
и выполняющей определенную роль
в группе, так и состав, содержание
деятельности и уровень организации
группы, а также других более широких
социальных объединений. В рыночной
экономике действует закон спроса,
который существенно влияет на состояние
трудовых ресурсов и их развитие. Так,
соотношение спроса и предложения
обуславливает возможность и
пену формирования (пополнения) трудовых
ресурсов предприятия в определенный
период времени. На спрос и предложение
труда, влияет государственное регулирование
труда и трудовых отношений, основными
инструментами которого является конституционное
право на труд и образование: уровень минимальной
заработной платы; регламентированная
продолжительность труда и отдыха: разные
социальные гарантии. Коллектив предприятия
разделен на социальные, профессиональные
и квалификационные слои и группы, которые
по-разному участвуют в создании конечного
продукта, или влияют на. его величину.
Поэтому в составе коллектива можно выделить
такую его часть, которая обеспечивает
производства основной доли продукта,
т.е. " ядро". Таким "ядром" может
являться наиболее стабильная часть коллектива,
т.е. лица, имеющие наибольший стаж работы
на предприятии или наиболее квалифицированная
его часть. К трудовым ресурсам относиться
население в трудоспособном возрасте
(для мужчин в возрасте от 16 до 59 лет, для
женщин - от 16 до 54 лет включительно); за
исключением неработающих инвалидов войны
и труда I и II группы и лиц, получающих пенсию
по возрасту на льготных условиях, а. также
лица в нетрудоспособном возрасте (подростки
и население старше трудоспособного возраста),
занятые в экономике. Также под трудовыми
ресурсами предприятия в условиях рыночной
экономики необходимо понимать всю совокупность
работающих лиц как по найму, так и собственников,
которые вкладывают свой труд, физические
и умственные способности, знания и навыки,
а также денежные сбережения в проведение
хозяйственно-финансовой деятельности
предприятия. Трудовой потенциал предприятия
должен быть соответствующим его производственному
потенциалу и обеспечивать довольно высокие
показатели эффективности хозяйствования.
Трудовые ресурсы являются объектом управления
на уровне государства, региона, отрасли,
предприятия. Термин "персонал".
К персоналу относят всех работников,
выполняющих производственные или управленческие
операции и занятых переработкой предметов
труда. Кроме постоянных работников, в
деятельности предприятия могут принимать
участие другое трудоспособное население,
на основе кратковременного трудового
договора. Т.е. много предприятий кроме
основной деятельности выполняют функции,
которые не соответствуют главному их
назначению, под персоналом предприятия
в условиях рыночной экономики следует
понимать все совокупность работающих
как по найму, так и собственников, трудовой
потенциал которых соответствует производственному
и обеспечивает эффективную хозяйственную
деятельность. Главным элементом всей
системы управления народным хозяйством
являются кадры, которые в одно и тоже
время могут выступать как объектом, так
и субъектом управления. Работники предприятия
выступают объектом потому, что они являются
частью производственного процесса. Кадры
представляют собой штатный состав работников
предприятий, учреждений, организаций
подразделяются на две большие группы:
кадры управления и рабочие кадры. В теории
управления существуют различные подходы
к классификации персонала, в зависимости
от профессии и должности работника, уровня
управления, категории работников. Предусматривается
выделение двух основных частей персонала
по участию в процессе производства: рабочие
и служащие.
Рис.1 Классификация персонала
Такое разделение персонала необходимо
для расчета заработной платы, согласование
трудовых показателей с показателями
результатов производственной деятельности.
Рабочие - непосредственно занятые в процессе
производства материальных ценностей,
а также ремонтом, перемещением грузов,
перевозкой пассажиров, предоставление
услуг, Рабочие, или производственный
персонал, осуществляют трудовую деятельность
в материальном производстве с преобладающей
долей физического труда. Они обеспечивают
выпуск продукции, ее обмен, сбыт и сервисное
обслуживание. Производственный персонал
можно разделить на две основные части
1. Основной персонал - рабочие, преимущественно
заняты выпуском продукции;
2. Вспомогательный персонал - рабочие,
преимущественно занятые в заготовительных
и обслуживающих цехах предприятия.
Результатом труда производственного
персонала, является продукция в вещественной
форме (здания, автомобили, телевизоры,
мебель, продукты питания одежда и т.п.).
Служащие, или управленческий персонал,
Осуществляют свою трудовую деятельность
в процессе управления производством
с преобладающей долей умственного труда.
Они заняты переработкой информации с
использованием технических средств управления.
Основным результатом их трудовой деятельности
является изучение проблем управления,
создание новой информации, изменение
ее содержания и формы, подготовка управленческих
решений, а после выбора руководителем
наиболее эффективного варианта - реализация
и контроль исполнения решений. Управленческий
персонал разделяется на две основных
группы: руководители и специалисты. Руководители
- это работники, которые занимают должность
руководителей предприятий и их структурных
подразделений. К ним относятся: директора
(ген. директор), начальники, заведующие,
главные специалисты (гл. бухгалтера, гл.
инженеры, гл. механики и др.), а также заместители
соответствующих должностей. Специалисты
- работники, которые занимаются инженерно-технической
экономикой и др. работами, в т.ч. - инженеры,
экономисты, бухгалтера и др. Принципиальное
отличие руководителей от специалистов
заключается в юридическом праве принятия
решений и наличии в подчинении других
работников. В зависимости от масштаба
управления различают линейных руководителей,
отвечающих за принятие решения по всем
функциям управления, и функциональных
руководителей, реализующих отдельные
функции управления. Кроме того, различают
руководителей высшего уровня управления
предприятия (директор и его заместители),
среднего уровня (начальники цехов и подразделений)
и нижнего уровня (начальники участков,
мастера). Специалистов предприятия можно
разделить на три основные группы в зависимости
от результатов труда: - функциональные
специалисты управления, результатом
деятельности которых является управленческая
информация (референты, экономисты, бухгалтера,
финансисты, маркетологи и др.);
- специалисты - инженеры, результатом
деятельности которых является конструкторско-технологическая
или проектная информация в области техники
и технологии производства (технологи,
инженеры, конструкторы, строителя, проектировщики
и др.);
- служащие - технические специалисты,
которые осуществляют подготовку и оформление
документации, учет и контроль хозяйственного
обслуживания. Т.е. осуществляют чисто
техническую работу (машинистки, операторы,
курьеры, лифтеры, кладовщики, официанты
и др.), выполняющие вспомогательные работы
в управленческом процессе. Важнейшим
направлением классификации персонала,
предприятия есть его разделение по профессиям
и специальностям. Профессия - вид трудовой
деятельности, осуществление которой
требует соответствия комплекса специальных
знаний и практических навыков. [18,45]. Специальность
- более или менее узкая разновидность
трудовой деятельности в пределах профессии.
Профессиональный состав персонала предприятия
зависит от специфики отрасли деятельности,
характера продукции или услуг, которые
предоставляются, уровня технического
развития. Каждая отрасль имеет свойственные
только ей профессии и специальности.
С тоже время существуют общие профессия
работников и служащих, Классификация
работников за квалификационным уровнем
базируется на их возможностях выполнять
работы той или иной сложности, Квалификация
- совокупность специальных знаний и практических
навыков, которые определяют степень подготовленности
работника к выполнению профессиональных
функций обусловленной сложности. Уровень
квалификации руководителей, специалистов
и служащих характеризуется уровнем образования,
опытом работы на той или иной должности.
Различают специалистов наивысшей квалификации
(работники, которые имеют научные степени
и звания), специалисты высшей квалификации
(работники с высшим специальным образованием
и большим практическим опытом), специалисты
средней квалификации (со средним образованием
и некоторым практическим опытом), специалисты-практики
(работники, которые занимают соответствующие
должности - инженерные, экономические,
но не имеют специального образования).
Разделение труда осуществляется по функциональному,
технологическому и профессионально-квалификационному
признакам. К производственному персоналу
относятся специалисты и служащие, выполняющие
инженерные и технические функции и не
исполняющие административных обязанностей
по общему или функциональному руководству.
Это работники, занятые конструированием,
разработкой технической документации,
прогрессивных норм и нормативов. К управленческому
персоналу относятся руководители, осуществляющие
общее руководство, непосредственные
исполнители, выполняющие функции организации. 1.2 Функции и этапы процесса управления
предприятием
Функции управления - это конкретный
вид управленческой деятельности, который
осуществляется специальными приёмами
и способами, а также соответствующая
организация работ [4,32]. Функции управления
имеют специфический характер, особое
содержание и могут осуществляться
самостоятельно, быть как не связанными
между собой, так и неразрывно
связанными, более, того, они как
бы взаимопроникают друг в друга.
Вместе с тем все функции, которые
встречаются, можно классифицировать
по следующим основным группам: -
планирование; - организация; - мотивация; -
контроль. Для любого предприятия, учреждения
или организации все группы функций, являются
жизненно важными. Функции управления
можно представить как виды управленческого
труда, связанные с воздействием на управляемый
объект. Управление - это искусство создавать
вещи посредством людей. Функция планирования
- функция предполагающая решение о том,
какие должны быть цели организации и
что должны делать её члены, что бы достичь
этих целей. Планирование как функция
управления основывает «фундамент» для
других функций и считается одной из главнейших.
Единого метода планирования не существует,
поэтому на каждом уровне организации
происходит свое планирование, т.е. тип
планирования и акцент зависит от положения
менеджера в организационной иерархии
фирмы. Существует три типа планирования:
- стратегическое планирование (высший
уровень); - тактическое планирование (средний
уровень);
- оперативное планирование (нижний уровень). Все
три типа планов составляют общую систему,
которая называется генеральным, или общим,
или бизнес-планом функционирования организации.
Эта функция имеет одну главную цель, помочь
менеджеру наиболее точно предсказать
будущее в развитии организации, поскольку
в управленческой жизни постоянно присутствуют
случайности и неопределенности в развитии
событий, поэтому и разрабатываются долгосрочные
планы развития, где и делаются попытки
определить элементы решения альтернатив.
Функция организации - это процесс объединения
людей и средств для достижения поставленных
целей организацией. Организация - это
процесс установления порядка и последовательности
согласованного в пространстве и времени
целенаправленного взаимодействия частей
системы для достижения в конкретных условиях,
в определенные сроки поставленных целей,
выработанными для этого методами и средствами
с наименьшими затратами. Чтобы планы
были реализованы, руководство должно
найти эффективный способ сочетания планов,
т. е. с оптимальным результатом. Существует
два основных аспекта организационного
процесса: 1. Деление организации на подразделения
соответственно целям и стратегиям. 2. Делегирование
полномочий. Делегирование, как термин,
используемый в теории управления, означает
передачу задач и полномочий лицу, которое
принимает на себя ответственность за
их выполнение. Важно осознать, что делегирование
реализуется только в случае принятия
полномочий, и собственно ответственность
не может быть делегирована. Руководитель
не может размывать ответственность, передавая
ее подчиненному. Хотя лицо, на которое
возложена ответственность за решение
какой-либо задачи, не обязательно выполнять
ее лично, оно остается ответственным
за удовлетворительное завершение работы.
Если предполагается, что какое-то лицо
примет ответственность за удовлетворительное
выполнение задачи - организация должна
предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство
осуществляет это путем делегирования
полномочий вместе с задачами. Полномочия
представляют собой ограниченное право
использовать ресурсы организации и направлять
усилия некоторых ее сотрудников на выполнение
определенных задач [9,112]. Полномочия ограничены
планами, процедурами, правилами и устными
распоряжениями начальников, а также факторами
внешней среды, например, законами и культурными
ценностями. Пределы формальных полномочий
часто нарушаются благодаря власти и неформальным
организациям. В некоторых случаях пределы
полномочий изменяют характер полномочий
в такой значительной степени, что необходимо
рассмотреть отношения между уровнями
полномочий, которые проявляются в виде
двух общих типов. Они обозначаются как
линейные и аппаратные (штабные) полномочия,
причем оба типа могут применяться в различных
формах. Линейные полномочия - это полномочия,
которые передаются непосредственно от
начальника к подчиненному и далее к другим
подчиненным. Делегирование линейных
полномочий создает иерархию уровней
управления организации. Процесс создания
иерархии называется скалярным процессом.
Поскольку полномочия распоряжаются людьми
обычно передаются посредством скалярного
процесса, результирующая иерархия называется
скалярной цепью или цепью команд. Итак,
результатом делегирования линейных полномочий
является цепь команд. Делегирование редко
бывает эффективным, если руководство
не придерживается принципа соответствия,
согласно которому объем полномочий должен
соответствовать делегированной ответственности. Построение
организаций. [15,115].
1. Следует выбирать такую организационную
структуру, которая соответствует стратегическим
планам и обеспечивает ей эффективное
взаимодействие с окружающей средой и
достижение намеченных целей.
2. Структура организации не может оставаться
неизменной, потому что меняется как внешнее,
так и внутреннее ее окружение.
3. Большинство организаций сегодня используют
бюрократические структуры управления.
Традиционной структурой бюрократии является
функциональная организация, при которой
последняя разбивается на подразделения,
выполняющие специализированные функции.
4.
Поскольку чисто функциональные структуры
оказались не слишком эффективными, крупные
организации перешли к использованию
дивизиональных структур. Основными типами
такой структуры являются дивизиональные
структуры, ориентированные или на различные
виды продукции, или на различные группы
потребителей, или на различные регионы.
Выбор в пользу той или иной структуры
определяется важностью этого элемента
в стратегических планах организации.
5. Структуры, предусматривающие международные
отделения, чаще всего используются в
ситуациях, когда объем зарубежных продаж
фирмы относительно невелик по сравнению
с продажами внутри страны. Когда объем
зарубежных продаж существенно возрастает,
наиболее подходящей становится глобальная
организационная структура.
6. Преимущества бюрократических структур
управления состоят в четком разделении
труда, иерархической соподчиненности
сотрудников и органов управления, профессиональном
росте, базирующемся на компетентности,
и в упорядоченной системе правил и стандартов,
определяющих функционирование организации.
Потенциальные негативные воздействия,
оказываемые бюрократическими структурами
на функционирование организации, состоят
в жесткой заданности поведения, трудностях
связи внутри организации и неспособности
к быстрым нововведениям. Масштабы этих
проблем быстро возрастают, если организация
сталкивается с быстрыми изменениями
окружающей среды или высокотехнологичной
продукцией. 7. Некоторые
проблемы бюрократических структур могут
быть решены при введении органических
или адаптивных структур. Основные типы
адаптивных структур - это проектная организация,
матричная организация и конгломераты.
8. В проектной и матричной организации
происходит наложение специально созданных,
временных целевых структур на постоянную
структуру организации. Происходящее
при этом наложение полномочий иной раз
приводит к борьбе за власть, конформизму
при выработке групповых решений и чрезмерным
затрата.
9. Многие крупные организации используют
сложную составную структуру, состоящую
из структур различных типов.
10. В рамках любой структуры можно сделать
упор на децентрализацию полномочий с
тем, чтобы дать нижестоящим руководителям
право самим принимать важные решения.
Потенциальные преимущества такой схемы
заключаются в улучшении взаимодействия
и обмена информацией между руководством
разных уровней (т. е. по вертикали), повышении
эффективности процесса принятия решений,
усилении мотивации деятельности руководителей,
улучшении подготовки руководителей разных
уровней. Децентрализованные структуры
обычно целесообразно применять тогда,
когда окружение организации характеризуется
динамичными рынками, конкуренцией при
наличии диверсифицированной продукции,
а также быстро меняющейся технологией.
Целесообразность введения таких структур
также растет по мере увеличения размеров
организации и ее сложности.
11. Если изменения в окружающей среде происходят
сравнительно медленно, а организация
относительно невелика, то для нее может
оказаться предпочтительной централизованная
структура управления. Преимущества централизованной
структуры состоят в экономически эффективном
использовании персонала, высокой степени
координации и контроля за специализированными
видами деятельности и в уменьшении вероятности
того, что подразделения начнут расти
в ущерб организации в целом. 12. Для
того, чтобы использовать преимущества
специализации, нужна эффективная интеграция
организации. Для интеграции организаций,
действующих в устойчивой окружающей
среде и использующих технологии массового
производства, подходят методы, связанные
с разработкой и установлением правил
и процедур, иерархическими структурами
управления. Организации, действующие
в более изменчивой окружающей среде и
использующие разнообразные технологические
процессы и технологии выпуска отдельных
изделий, зачастую считают более правильным
проводить интеграцию путем установления
индивидуальных взаимосвязей, организации
работы различных комитетов и проведения
совещаний между отделами.
1.3 Методы управления
предприятием
Реализация функций и принципов
управления осуществляется путем применения
различных методов. Методы управления
- это совокупность приемов и способов
воздействия на управляемый объект для
достижения поставленных организацией
целей. Слово «метод» - греческого происхождения
(в переводе означает способ достижения
какой либо цели). Через методы управления
реализуется основное содержание управленческой
деятельности. В практике управления,
как правило, одновременно применяют различные
методы и их сочетания. Так или иначе, но
все методы управления органически дополняют
друг друга и находятся в постоянном динамическом
равновесии. Направленность методов управления
всегда одна и та же - они направлены на
людей, осуществляющих различные виды
трудовой деятельности - на персонал организаций
(предприятий, компаний, фирм). Управление
персоналом включает в себя целую систему.
Система работы с персоналом - это совокупность
взаимосвязанных действий по обеспечению
управления в труде определенного качества
и количества. Такая система предполагает
не только формальную организацию работы
с персоналом (подбор, расстановка, контроль
и пр.), но и совокупность факторов социально-
психологического, неформального характера.
Управление персоналом на предприятии
- это вид деятельности, который позволяет
реализовать, обобщить широкий спектр
вопросов адаптации индивида к внешним
условиям, учёта личного фактора в построении
системы управления персоналом предприятия.
Укрупнено можно выделить три фактора,
оказывающих воздействие на персонал
предприятия. Первый - иерархическая структура
предприятия, где основное средство воздействия
- это отношения власти и подчинения, давления
на человека сверху, с помощью принуждения,
контроля над распределением материальных
благ. Второй - культура, то есть вырабатываемые
обществом, предприятием, группой людей
совместные ценности, социальные нормы,
установки поведения, которые регламентируют
действия личности, заставляют индивида
вести себя так, а не иначе без видимого
принуждения. Третий - рынок - сеть равноправных
отношений, основанных на купле-продаже
продукции и услуг, отношениях собственности,
равновесии интересов продавца и покупателя.
Эти факторы воздействия - понятия достаточно
сложные и на практике редко реализуются
в отдельности. Какому из них отдаётся
приоритет, таков и облик экономической
ситуации на предприятии. При переходе
к рынку происходит медленный отход от
иерархического управления, жёсткой системы
административного воздействия, практически
неограниченной исполнительской власти
к рыночным взаимоотношениям, отношениям
собственности, базирующимся на экономических
методах. Поэтому необходима разработка
принципиально новых подходов к приоритету
ценностей. Главное внутри предприятия
- работники, а за пределами - потребители
продукции. Необходимо повернуть сознание
работающего к потребителю, а не к начальнику;
к прибыли, а не к расточительству; к инициатору,
а не к бездумному исполнителю. Перейти
к социальным нормам, базирующимся на
здравом экономическом смысле, не забывая
о нравственности. Иерархия отойдёт на
второй план, уступая место культуре и
рынку. Новые службы управления персоналом
создаются, как правило, на базе традиционных
служб: отдела кадров, отдела организации
труда и заработной платы, отдела охраны
труда и техники безопасности и др. Задачи
новых служб заключаются в реализации
кадровой политики и координации деятельности
по управлению трудовыми ресурсами на
предприятии. В связи с этим они начинают
расширять круг своих функций и от чисто
кадровых вопросов переходят к разработке
систем стимулирования трудовой деятельности,
управлению профессиональным продвижением,
предотвращению конфликтов, изучению
рынка трудовых ресурсов и т.п. Итак, методы
управления - это способы осуществления
управленческих воздействий на персонал
для достижения целей управления производством.В
системе методов управления персоналом
выделяют:
Административные методы; Экономические
методы;
Социально-психологические методы.
Рассмотрим более подробно каждый метод
в отдельности. Административные методы
являются способом осуществления управленческих
воздействий на персонал и базируются
на власти, дисциплине и взысканиях. Административные
методы ориентированы на такие мотивы
поведения, как осознанная необходимость
дисциплины труда, чувство долга, стремление
человека трудиться в определённой организации
и т.п. Эти методы воздействия отличает
прямой характер воздействия: любой регламентирующий
или административный акт подлежит обязательному
исполнению. Для административных методов
характерно их соответствие правовым
нормам, действующим на определённом уровне
управления, а также актам и распоряжениям
вышестоящих органов управления. Различают
пять основных способов административного
воздействия: организационные воздействия,
распорядительные воздействия, материальная
ответственность и взыскания, дисциплинарная
ответственность и взыскания, административная
ответственность. (Приложение 1) Организационные
воздействия основаны на подготовке и
утверждении внутренних нормативных документов,
регламентирующих деятельность персонала
конкретного предприятия. К ним относятся
устав предприятия или организации, коллективный
договор между администрацией и трудовым
коллективом, Правила внутреннего трудового
распорядка, организационная структура
управления, штатное расписание предприятия,
положения о структурных подразделениях,
должностные инструкции сотрудников и
организация рабочих мест.. [1,238] . Распорядительные
воздействия направлены на достижение
поставленных целей управления, соблюдение
внутренних нормативных документов или
поддержание системы управления предприятием
в заданных параметрах путём прямого административного
регулирования. К известным способам распорядительного
воздействия следует отнести приказы,
распоряжения, указания, инструкции, целевое
планирование, нормирование труда, координацию
работ и контроль исполнения. Наиболее
категоричной формой распорядительного
воздействия является приказ. Он обязывает
подчинённых точно выполнить принятое
решение в установленные сроки, а его неисполнение
влечёт за собой соответствующую санкцию
(наказание). Приказ обычно состоит из
пяти частей: констатация ситуации или
события, меры по устранению недостатков
или обеспечению административного регулирования,
выделенные ресурсы для реализации решения,
сроки исполнения решения, контроль исполнения.
Распоряжение выступает в качестве второго
основного вида распорядительного воздействия.
Оно обязательно для исполнения в пределах
конкретной функции управления и структурного
подразделения. Распоряжение может содержать
все перечисленные выше части приказа
и так же, как и приказ, обязательно для
исполнения перечисленными в нём подчинёнными.
Отличие распоряжения от приказа заключается
в том, что оно не охватывает все функции
предприятия и обычно подписывается заместителями
руководителя предприятия. Указания и
инструкции являются локальным видом
организационного воздействия и чаще
всего направлены на оперативное регулирование
управленческого процесса в короткие
сроки и для ограниченного числа сотрудников.
Если указания или инструкции даются в
устной форме, то они нуждаются в чётком
контроле исполнения или должны быть основой
высокого доверия в схеме отношений “руководитель-подчинённый”.
Кроме того, при их реализации выше степень
исполнения решений. Инструктирование
и координация работы - это методы руководства,
основанные на передаче подчинённому
правил выполнения трудовых операций.
Наставление - метод однократного применения
со стороны руководителя, когда он пытается
аргументировано объяснить целесообразность
трудового задания для подчинённого. В
случае отказа подчинённого повторная
попытка нецелесообразна, т.к. приведёт
к потере авторитета руководителя. Дисциплинарная
ответственность и взыскания применяются
в случае нарушения трудового законодательства,
когда имеет место дисциплинарный проступок,
под которым понимается противоправное
неисполнение или ненадлежащее исполнение
трудовых обязанностей работником. Невыполнение
работником трудовых обязанностей существует
тогда, когда доказана его личная вина
и он действовал умышленно и неосторожно.
Если же работник нарушил свои трудовые
обязанности по причине от него не зависящей
(отсутствие нормальных условий труда,
недостаточная квалификация для выполнения
порученной работы и др.), то он не может
быть привлечён к дисциплинарной ответственности.
Для привлечения работника к дисциплинарной
ответственности необходимо наличие трёх
условий: неисполнение или ненадлежащее
исполнение трудовых (служебных) обязанностей;
противоправные действия или бездействие
работника; нарушение правовых норм по
вине работника. Экономические методы
носят косвенный характер управленческого
воздействия. Такими методами осуществляют
материальное стимулирование коллективов
и отдельных работников; они основаны
на использовании экономического механизма.
[2,75]. В советский период предметом регулирования
экономическими методами считались централизованное
планирование, хозяйственный расчёт, заработная
плата, т.е. имело место узкое толкование
роли и места экономических методов, что
ограничивало диапазон принимаемых решений
и рычагов регулирования на уровне предприятия.
Экономические методы должны базироваться
на товарно-денежных отношениях рыночной
экономики, что вызывает необходимость
нового теоретического обоснования роли
экономических методов. Путём совместного
анализа экономических законов и категорий,
товарно-денежных отношений и принципов
рыночной экономики разработалась новая
схема классификации экономических методов
управления [1, 83] Итак, экономические
методы выступают в качестве различных
способов воздействия руководителей на
персонал для достижения поставленных
целей. При позитивном использовании экономических
методов конечный результат проявляется
в хорошем качестве продукции и высокой
прибыли. Наоборот, при неправильном использовании
экономических законов, их игнорировании
или пренебрежении ими можно ожидать низких
или негативных результатов. Социально-психологические
методы - это способы осуществления
управленческих воздействий на персонал,
базирующиеся на использовании закономерностей
социологии и психологии. Объектом воздействия
этих методов являются группы людей и
отдельные личности. По масштабу и способам
воздействия эти методы можно разделить
на две основные группы: социологические
методы, которые направлены на группы
людей и их взаимодействия в процессе
производства (внешний мир человека); психологические
методы, которые направленно воздействуют
на личность конкретного человека (внутренний
мир человека).[1, 288] Такое разделение достаточно
условно, т.к. в современном общественном
производстве человек всегда действует
не в изолированном мире, а в группе разных
по психологии людей. Однако эффективное
управление человеческими ресурсами,
состоящими из совокупности высокоразвитых
личностей, предполагает знание как социологических,
так и психологических методов.