Управление персоналом

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе [3, 182]. Классификация элементов, регулируемых с помощью социологических методов, показана в Приложении 3.      Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, т. к. направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач предприятия [2, 331].         Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива предприятия. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности человека, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития, и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. К наиболее важным результатам психологического планирования мы относим: [1, 236]         - формирование подразделений ("команд") на основе психологического соответствия сотрудников;          - комфортный психологический климат в коллективе;    - формирование личной мотивации людей исходя из философии предприятия;            - минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражений);          - разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников;          - рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования            - формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.                                           Целесообразно, чтобы психологическое планирование и регулирование выполняла профессиональная психологическая служба предприятия, состоящая из социальных психологов. Способы психологического воздействия относят к числу важнейших элементов психологических методов управления. Они концентрируют все необходимые и разрешенные законом приемы воздействия на людей для координации в процессе совместной трудовой деятельности. К способам психологического воздействия относятся внушение, убеждение, подражание, вовлечение, принуждение, побуждение, осуждение, требование, запрещение, плацебо, порицание, командование, обманутое ожидание, "взрыв", метод Сократа, намек, комплимент, похвала, просьба, совет.

Глава 2. Анализ построения системы управления персоналом по ОАО   «Алтайгазпром»    
2.1. Организационно-экономическая характеристика  ОАО «Алтайгазпром»            Открытое акционерное общество «Алтайгазпром» основано 2 августа 1999 года после того, как ОАО «Востокгазпром» и Администрация Алтайского края приняли решение о создании эксплуатирующей организации на территории Алтайского края для придания нового импульса газификации региона. В ведение предприятия было передано 374,2 км построенных  газораспределительных сетей,  333,9 км введенных в эксплуатацию сетей,  11113 переведенных на природный газ квартир и 33 котельные. Качественно новый этап в развитии предприятия начался в 2005 году, когда ОАО «Алтайгазпром» вошло в состав ОАО «Алтайгазпромрегионгаз». Под руководством ОАО «Газпром» и Администрации Алтайского края кардинально изменилась организация работы Общества и с 2006 года ОАО «Алтайгазпром» стал рентабельным предприятием. Особенности современного состояния газовой отрасли, наличие элементов кризисных явлений становление рыночных отношений в экономике России предъявляют особые требования к политике управления кадрами ОАО «Алтайгазпром». В этих условиях необходимо существенно повысить целенаправленность управления кадрами, укрепить производственную, технологическую и трудовую дисциплину, обеспечить внедрение современных методов стимулирования трудовой мотивации, контроля за результативностью и качеством труда, достигнуть более тесного взаимодействия этого вида управления с управлением предприятия в целом. Продолжалась работа по совершенствованию структуры управления ОАО «Алтайгазпром» В результате реструктуризации из состава дочерних предприятий выведено 10 участков. В настоящее время в ОАО «Алтайгазпром» действует четыре основных блока: производственный, маркетинга, финансовый и социальный (Приложение 1). Ответственность за работу каждого блока возложена на соответствующего заместителя генерального директора ОАО «Алтайгазпром». Созданы отделы, которые отвечают за решение ключевых вопросов в области финансов, экономики, бухгалтерского учета и др.  В ОАО «Алтайгазпром» создается гибкая система управления персоналом, ориентированная на работу предприятия в рыночных условиях. Функционирование этой системы, включающей в себя решение комплексных управленческих, трудовых, финансово-экономических, социально-экономических, образовательных и многих других проблем, в рыночных отношениях невозможно без концепции, определяющей основные положения кадровой политики: - создание единых принципов стратегического управления и развития персонала в отрасли; интеграция кадровой политики при стратегическом планировании предприятий с учетом кадровой работы на всех уровнях управления; внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала; проведение скоординированной тарифной политики и оплаты труда; разработка экономических стимулов и социальных гарантий; защита прав и гарантий работников Общества, работа с представителями трудовых коллективов и профсоюзов; исследование проблем в области развития человеческих ресурсов; подготовка нормативных и методических материалов обеспечения высокого уровня управления кадрами. Разработанная и проводимая руководством Общества кадровая политика существенно расширила сферу деятельности служб управления персоналом отрасли и предопределила их качественное обновление.       2.2. Оценка организации системы управления персоналом по ОАО «Алтайгазпром»           Важную роль в дальнейшем повышении эффективности производства играет решение проблемы рационального и равномерного использования трудовых ресурсов. Достаточная обеспеченность и рациональное использование трудовых ресурсов основывается на совершенствовании организации труда на научной основе, что обеспечивает наиболее эффективное использование материальных и трудовых ресурсов, непрерывное повышение производительности труда. В частности, от обеспечения предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования машин, оборудования, механизмов и как результат - объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других показателей. Обеспеченность трудовыми ресурсами филиала отражает таблица                      Таблица 1                             

Трудовые ресурсы ОАО «Алтайгазпром»

Списочная численность работников ОАО «Алтайгазпром» на 01.01.2011 г. составляет 724 человека. Из них руководителей 94, специалистов – 172, рабочих – 411 человек. Из числа руководителей с высшим образованием 90 работников, что составляет 70% (на 01.01.2010 - 83 раб. и соответственно – 67%), специалистов с высшим образованием 208 работников, что составляет 45% (на 01.01.2010 – 198 работников и соответственно - 43%). Специалистов со средним специальным образованием 203 работника, что составляет – 48% (на 01.01.2010. – 201 работников и соответственно 43%). Практиков (лиц имеющих среднее образование) - 47 работников и соответственно – 7% (на 01.01.2010 – 53 работника и соответственно – 8%). Кроме того рабочих со средним специальным и высшим образованием увеличилось с 201 до 204. Общая численность персонала компании на 01.01.2009 год составляет 719 человек, что 1% или на 3 человека меньше, чем в 2007 году.   Общая численность персонала компании на 01.01.2011 года составляет 724 человека, средний возраст персонала предприятия составляет 39,7 лет.  В 2011 году наблюдаем рост численности работников филиала на 126 чел. или на 5,4% по сравнению с 2010 годом, причем большими темпами возросла численность работников основного производства.   Анализируя данные таблицы 4, можно сделать вывод об обеспеченности филиала трудовыми ресурсами, в частности по категориям. Управленческий персонал компании составляет 6,8% от общего числа работающих, 83,2 % заняты в основном производстве и 10% заняты во вспомогательном производстве. Наблюдается рост кадров, принятых в основное производство, по сравнению с 2007годом. Если обратить внимание на последние 2 года, то текучести кадров не наблюдается. Динамика показателей использования трудовых ресурсов филиала представлена в таблице 2.                       

Таблица 2

Показатели использования трудовых ресурсов

Наблюдаем увеличение текучести кадров филиала  в 2008 году. По состоянию на 01.01.2007 число уволенных по собственному желанию составляло 7 человек или 4,6% от списочного состава. Из числа уволившихся 3 специалиста, что составляет 4.7% от общего числа специалистов. По состоянию на 01.01.2011. число уволенных по собственному желанию составило 2 человек или 5,5 % от списочного состава, в том числе 1 специалист (5,4% от числа специалистов). Основной причиной увольнения специалистов является неудовлетворенность заработной платой, возможность получения более высоких доходов за пределами региона             За 2007-2011 гг. текучести кадров по компании не наблюдается. Это связано, прежде всего с тем, что работники заинтересованы в работе - это высокая и своевременно выплаченная заработная плата, выдача премий и других поощрительных выплат, предоставление работникам услуг социального характера. Производительность труда с каждым годом растет, что обусловлено главным образом ростом объема реализованных продукции, работ, услуг.          Анализ показывает, что заработная плата возросла в 2007 г. в результате увеличения должностных окладов и тарифных ставок с 01.01.2009 г. в среднем на 10 % и с 1.07.2009 г. в среднем на 15 %, а также за счет увеличения процента премии, который составил в 2009 году 85 % против 75 % в 2008 году.           Известно, что для стабильной и качественной работы любого производства необходимо два основных условия: первое – это применение эффективных новейших технологий и второе, которое по значимости ничуть не уступает первому, а возможно и превосходит его, это – наличие высококвалифицированных хорошо подготовленных кадров. Именно поэтому наше предприятие наряду с внедрением новейших технологий электросвязи уделяет большое внимание повышению квалификации и образовательного уровня персонала.  Приведенные данные свидетельствуют, что образовательный уровень работников в ОАО «Алтайгазпром» постоянно повышается. Вместе с тем, часть руководителей и специалистов имеют образование, не соответствующее требованиям к занимаемой должности, поэтому работа по подбору руководителей и специалистов продолжается постоянно.             

Глава 3. Пути совершенствования системы  управления персоналом по ОАО «Алтайгазпром»

В настоящее время достижение стратегических целей организации    предъявляет новые требования к уровню квалификации кадров руководителей и специалистов управления, так как "управленческий персонал - это важнейший ресурс организации, от которого зависит само ее существование, возможности роста и развития"^.      У работников в ОАО «Алтайгазпром» к основным целям можно отнести: достижение более высокого социального и должностного статуса, что позволит обеспечить более высокую оплату труда; повышение удовлетворенности профессиональной деятельностью за счет получения содержательной и адекватной профессиональным интересам и склонностям работы; повышение конкурентоспособности на рынке труда за счет развития профессиональных способностей, поучения опыта и увеличения личной "капитализации" (увеличение собственной ценности на внешнем рынке труда). [22, 116]           Разработка системы управления деловой карьерой как фактор стимулирования персонала Карьерное стимулирование сегодня все более привлекает внимание менеджеров серьезных фирм. Оно позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудников, объединяя в себе целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального потенциала сотрудников. Комплексная система управления карьерным процессом должна включать взаимосвязанные между собой цели, функции, технологии, принципы, структуру и кадры управления карьерой. Цели системы управления карьерным процессом должны вытекать из общих целей системы управления персоналом, но вместе с этим иметь специфику данной сферы деятельности организации в области управления человеческими ресурсами. Цели системы управления карьерным процессом в ОАО «Алтайгазпром» могут включать: формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого менеджера и организации в целом; обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации; достижение взаимопонимания между организацией и менеджером по вопросам его развития и продвижения; создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др. Основными функциями системы управления карьерным процессом в ОАО «Алтайгазпром» соответственно целям будут: исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях; планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации) менеджеров, а также карьерного процесса по предприятию в целом, в том числе разработка организационного пространства в соответствии с целями и возможностями предприятия, потребностями и способностями персонала (при этом разработка не должна ограничиваться только организационным проектированием, а активно включать формализацию других карьерных векторов - построение квалификационной сетки, статусной лестницы); организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров; активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы), самоменеджмента; регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма; координация и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой; контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерным процессом на основе определенной системы показателей. Эффективность реализации функций системы управления карьерным процессом в ОАО «Алтайгазпром» может быть достигнута посредством их интеграции, комбинирования в различные технологии, среди которых наряду с такими универсальными персонал-технологиями, как управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны применяться и специфические карьерные: работа с резервом на выдвижение, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, моделирование карьерограмм. Достижение целей, реализация функций и технологий управления карьерным процессом в ОАО «Алтайгазпром» должны происходить на основе определенных принципов, основными из которых могут быть: коллегиальность в принятии решений по карьере; совмещение целей организации и индивидуальных интересов менеджера; непрерывность развития и продвижения менеджеров; прозрачность процедур и технологий оценки, механизма должностных перемещений (информирование персонала о вакансиях, об условиях их замещения, критериях отбора); экономичность развития, отбора и продвижения (например, обучение в деятельности, “новые знания - под новую должность”) [18, 77]        Решение проблемы структуры и кадров управления карьерным процессом должно включать два основных момента. Во-первых, субъектами управления должны быть сами деятели карьеры - менеджеры, а также их руководители (непосредственные начальники, кураторы, наставники). Таким образом, главными действующими лицами выступают линейные руководители всех уровней: каждый из них одновременно является субъектом управления и своей карьерой, и карьерой подчиненных. Во-вторых, структура управления карьерой должна являться неотъемлемой частью системы управления персоналом в виде ее подсистемы развития и продвижения кадров, и функции в рамках данной подсистемы должны выполняться специалистами в области управления карьерой с привлечением психологов, социологов. Достижение целей, задач и выполнение функций по управлению карьерным процессом при такой организации равномерно ложится на плечи линейных руководителей и специалистов по управлению персоналом. При этом задача кадровой службы состоит в координировании, консультационном обеспечении процесса управления карьерой, снижении степени субъективизма в принятии решений по должностным и другим продвижениям. Механизм управления карьерой на предприятии должен включать совокупность организационно-административных, социально-психологических, экономических и морально-нравственных средств и методов воздействия на развитие и продвижение сотрудника. В рамках этого механизма должны в комплексе применяться такие методы, как фиксирование условий, требований к развитию и продвижению менеджеров в должностных инструкциях, уставе предприятия; создание корпоративной культуры, поощряющей стремление к карьере как самовыражению в рамках организации и осуждающей карьеризм как ориентацию на продвижение ради получения дополнительных выгод (внешние атрибуты власти, привилегии) любой ценой, вплоть до попрания нравственных норм; материальное и денежное стимулирование карьерного движения. Механизм управления карьерой должен выступать как “совокупность средств воздействия и, прежде всего, кадровых технологий, которые обеспечивают управление профессиональным опытом персонала в организации, реализацию его карьерной стратегии”. Процесс управления карьерой должен являться результатом взаимодействия системы и механизма и включать в себя последовательность действий, направленных на достижение целей развития, отбора и продвижения персонала в рамках организационного пространства: постановку целей, анализ действительной ситуации, выявление проблем (несоответствия между желаемым и действительным) и планирование и реализацию мер по их конструктивному решению. Управление карьерой как стратегия, как определенный подход к управлению человеческими ресурсами не может не пронизывать все остальные элементы (функции, технологии) системы управления персоналом. В частности, набор, отбор и найм может происходить по принципу, называемому в современной теории управления "принципом пирамиды", согласно которому за счет внешних источников рабочей силы формируется только основание пирамиды организационной структуры (то есть заполняются должности, не требующие высокой квалификации и глубокого знания особенностей организации), а за счет внутреннего рынка труда, на основе формирования системы планомерного развития и продвижения персонала в организационном пространстве заполняются вакансии, находящиеся в верхней части организационной пирамиды (ключевые, руководящие должности, требующие высокой квалификации).           Таким образом, управление карьерой менеджера, карьерным процессом в целом представляет собой сложную, комплексную, многоаспектную деятельность. [11, 26]                  Для обеспечения в организации успешного управления карьерным процессом в целом и индивидуальной карьерой каждого сотрудника требуется детальная разработка концепции управления карьерным процессом, которая бы вобрала в себя весь предшествующий положительный опыт, а также перечисленные и другие конструктивные подходы и принципы. Только при условии следования такой концепции можно в полном объеме реализовать миссию управления карьерой - достижение гармонии между интересами организации и потребностями человека. Предложение предприятием возможностей развития карьеры сотрудникам может формироваться из простых программ в виде обучения и более детализированных консультационных услуг по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе. Данные программы при рациональном подходе не требуют больших затрат, хотя и способны оказать существенное мотивирующее воздействие.  Создаваемая программа по возможностям продвижений на в ОАО «Алтайгазпром» должна включать в себя следующие услуги:         1) давать широкий спектр информации вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;     2) указывать систему, в соответствии, с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;      3) помогать работникам установить цели карьеры;    4) поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.      Программы развития карьеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны: регулярно предлагаться; быть открытыми для всех работников; модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.       Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии. Для оказания консультационных услуг сотрудникам предприятий по развитию карьеры могут быть использованы как формальные, так и неформальные консультации. Первый способ подразумевает привлечение специалистов, либо формирование специализированного структурного подразделения на предприятии. Второй - менее затратен, хотя его возможности зачастую менее широки. Между тем, согласно последнему обзору Американской ассоциации менеджмента, наиболее широко распространенными являются неформальное консультирование специалистами-кадровиками и консультирование непосредственными руководителями. Более формальными и быстро распространяющимися, но менее широко применяемыми практиками, являются специальные семинары и особые центры самооценки. В таких центрах сначала определяются сильные и слабые стороны менеджера в следующих областях: анализ проблем; коммуникация; установление целей; принятие решений и разрешение конфликтов; отбор, обучение, мотивировка работников; контроль за работниками; компетентность в вопросах общения и понимания; использование времени. На основе результатов в каждой из этих областей менеджер сам устанавливает личные задачи и цели продвижения. Персонал центра помогает менеджеру сформулировать реалистические цели, отражающие действительно сильные и слабые стороны в указанных областях (Приложение 2).            В текущей ситуации более реальной для в ОАО «Алтайгазпром» представляется использование неформальной формы консультирования сотрудников по поводу развития карьеры. Для этого в обязанности управленческого штата необходимо включить услуги по консультированию работников, желающих оценить свои возможности и интересы. Процесс консультирования может затрагивать личные интересы, и это правильно, поскольку они являются важными факторами, определяющими ожидания, связанные с карьерой. Консультация со стороны руководителя должна быть частью оценки исполнения обязанностей работником. Характерной чертой эффективной оценки работы является то, что она содержит информацию, позволяющую работнику не только понять, насколько он хорошо работает, но и чего может добиться в будущем - таким образом пробуждается интерес к планированию продвижения. Руководители должны быть готовы дать своим подчиненным информацию о потребностях и возможностях в фирме не только в пределах какого-то отдельного участка работы, но и в целом по организации. Обязательным условием эффективного функционирования и стимулирующего воздействия системы управления карьерой является формирование хорошей коммуникационной системы на предприятии в ОАО «Алтайгазпром» может быть использовано публичное систематическое информирование о вакансиях в фирме. Эффективная практика такого рода требует большего, чем простое извещение на доске объявлений. При организации информирования о вакансиях должны удовлетворяться следующие условия: сотрудники информируются не только о свободных местах, но и о действительно происходящих перемещениях и продвижениях; информация дается не менее чем за пять-шесть недель до объявления набора извне; правила избрания открыты и обязательны для всех; стандарты отбора и инструкции формулируются четко и ясно; каждый имеет возможность попробовать свои силы: работники, претендовавшие, но не получившие места, в письменной форме извещаются о причинах отказа.   Предложенные мероприятия способны заложить основу функционирования системы управления карьерой на предприятии. В дальнейшем же на основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования. В целом необходимо сказать, что система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации. [21, 36]                     Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию.