Управление процессами стратегических изменений

 

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ, МОЛОДЕЖИ И СПОРТА УКРАИНЫ

КРЫМСКИЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  ИНСТИТУТ

ГВУЗ «КИЕВСКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ им. В. Гетмана»

 

Кафедра: Менеджмент организаций

 

 

 

 

Реферат

по дисциплине:

«Стратегический менеджмент»

на тему:

«Управление процессами стратегических изменений»

 

 

                                                     Выполнила:

Студентка МО-52

Меметова М.М.

 

 

 

 

                                                

 

 

СИМФЕРОПОЛЬ

2012 г.

Содержание

 

Введение……………………………………………………………………3

Понятие и сущность стратегического  изменения………………………4

Сущность управления изменениями…………………………………….9

Заключение………………………………………………………………..14

Cписок использованной литературы……………………………………15

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

В период спада и оживления, в  период стабильного функционирования менеджеры стремятся обеспечить своим организациям динамичное развитие, что предполагает выстраивание перспективных  планов, которые часто называют стратегическими.

Изменения, обусловленные экономическими реформами, побуждают руководителей  разрабатывать стратегию поведения  в условиях развития, что делает актуальным разработку стратегии организации, определение содержания стратегии  и проработку вопросов, связанных  с внесением стратегических изменений.

Понятие «стратегическое управление»  вошло в профессиональный оборот отечественных менеджеров и руководителей  организаций всего лишь десятилетие  назад, но за это время накопилось достаточно опыта и знаний, чтобы  переосмыслить подходы к стратегическому  управлению с позиций разных школ как стратегического управления, так и анализа различных формальных моделей.

Очевидно, что в силу различия организаций  стратегические изменения, проводимые в них, всегда разнообразны, как и  условия внедрения таких изменений, что обусловливает сложности  определения содержания самих изменений.

В процессе выработки стратегических решений и проведения изменений  меняется не только форма, но и содержание организации как самообучаемой  системы в процессе деятельности (как утверждает школа обучения); мышления (школа дизайна); нормирования деятельности (школа планирования); анализа внешней и внутренней среды (школа позиционирования) или  обсуждения проблем (школа власти). Однако способность систем к самообучению — свойство специфичное и не присуще  всем организациям одновременно.

 

Понятие и сущность стратегического изменения

 

Прежде всего рассмотрим три термина, встречающиеся в  литературе по стратегическому менеджменту  и организационным инновациям, а  именно: изменение, нововведение и преобразование.

Изменение — это постепенный или ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций. Нововведение — процесс выработки новых идей и концепций и применение их в условиях данной организации. Преобразование — это процесс быстрого фундаментального изменения в методах работы организации, вызванный резко меняющимися условиями обстановки.

Традиционно стратегическое изменение представлялось как не частое, иногда однократное, крупномасштабное изменение. Однако в последнее время стратегическое развитие организации рассматривается как в большей степени непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение создает необходимость в других изменениях.

Вносимые в организацию  изменения с целью содействия адаптации и обеспечения ее выживания могут быть классифицированы по их масштабам (т.е. в какой степени они являются постепенными, или ступенчатыми, или фундаментальными, или революционными). Постепенное, или ступенчатое изменение — это серия текущих устойчивых движений вперед, которые позволяют организации поддерживать свое равновесие и деятельность в нормальном состоянии и обычно влияют только на отдельные части системы организации в конкретной точке в данное время. С другой стороны, фундаментальное, революционное изменение является гораздо более масштабным процессом, который приводит к преобразованию всей системы организации.

По прошествии времени  организация может развивать  и изменять свою стратегию, но, согласно Джонсону и Скулзу, она будет делать это постепенно. Это происходит потому, что с точки зрения организации постепенным изменением легче управлять и оно менее разрушительно для функционирования организации, чем фундаментальное, или революционное, изменение. Типы изменения:

Преемственное. В ходе большого периода установленные стратегии остаются неизменными или минимально модифицируются.

Ступенчатое. Подразумевает постепенное изменение в стратегиях по частям или систематически.

Колебательное. Включает изменения стратегии, которые не имеют конкретной цели или направленности.

Глобальное. Относится к стратегическому изменению революционного или преобразовательного характера за конкретный период времени.  

Ни одна организация не может эффективно функционировать, если в ней часто производятся фундаментальные изменения стратегии. Наиболее реальна ситуация, что этого вообще не понадобится, так как обстановка меняется не так уж быстро. Тем не менее Джонсон и Скулз предупреждают, что изменения обстановки не всегда могут быть достаточно постепенными для того, чтобы хватило ступенчатых изменений. Поэтому, если ступенчатые изменения не успевают за изменениями обстановки, организация может отстать от последних, что со временем потребует более фундаментальных, или революционных, стратегических изменений.

Любой, даже самый крупный и сложный  бизнес состоит из операций и процессов, выполняемых людьми. Человек не может  работать быстро, четко и эффективно, если при выполнении любой элементарной задачи не будет каждый раз заново искать ее оптимальное решение. [2]

Каждый из нас учится водить машину какое-то время, на протяжении которого пробует и усваивает разные приемы вождения. Постепенно происходит отбор  наиболее удобных приемов, формируются  навыки. Постепенно у человека появляется свой собственный стиль вождения. При этом водитель рано или поздно перестает задумываться о том, как  именно он выполняет тот или иной прием. Вождение становится чем-то аналогичным  дыханию: превращается в рутину и не требует постоянного пересмотра и анализа способов осуществления конкретных операций. И тогда водитель может выбирать маршрут, по которому доберется на работу или на отдых, не задумываясь о том, как и когда ему придется переключать скорости или выжимать сцепление.

Так же и в деловой практике. Эффективные стратегии могут  работать только тогда, когда в их основе лежат четко проработанные  рутинные процессы и операции. В  этом случае выполнение элементарных действий не требует слишком больших  затрат времени и финансов, появляется необходимая специализация и  качество продукта, взаимодействие работников и структурных единиц легко координируется, поведение предприятия становится предсказуемым и управляемым.

Время от времени существующая система  рутинных процессов вдруг теряет свою эффективность. Это может произойти  как под воздействием внешних  изменений, так и из-за потери части  информации и деградации самих рутинных процессов. И тогда для сохранения эффективности требуется внести изменения в существующую систему  работы предприятия.

Изменение рутинных процессов возникает  под влиянием нововведений, источником которых служит инициатива отдельных  работников, служб или руководства  предприятия. В зависимости от изменяемого  объекта нововведения принято делить на технические и административные. К техническим относится создание новой или совершенствование  существующей продукции или технологии. К административным – любое изменение  в системе управления и организации  работы предприятия. Как правило, нововведения имеют целью повышение эффективности  работы предприятия - улучшение деловых  операций, выход на новый рынок, создание нового продукта; или решение политических задач - усиление влиятельности конкретных должностных лиц, перераспределение  ресурсов и т.д.

В конечном итоге задача управления изменениями состоит в том, чтобы  правильно оценить суть процессов, происходящих во внешней среде предприятия, отобрать и внедрить те нововведения, которые позволят свести все многообразие внешних и внутренних воздействий  к единой линии поведения, сохранить  или повысить эффективность деятельности.

Процесс управления изменениями  начинается с осознания существования  проблемы потери эффективности или  угрозы появления этой проблемы в  будущем. После этого следует  постановка целей административного  проекта, состоящая в проектировании новой стратегии, систем и структур управления, соответствующих изменяющимся условиям деятельности. После того, как новый организационный проект готов, составляется программа его  внедрения. А в процессе реализации должен осуществляться контроль достигнутых  результатов.

Проведение  изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются  условия, необходимые для осуществления  выбранной стратегии. Можно выделить пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов  изменений.

Перестройка организации предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль, и соответственно меняется ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии.

Важные  аспекты, связанные с проведением  изменений:

• изменения должны подкрепляться ясным видением стоящей перед организацией цели, иначе существует риск непоследовательных, случайных, нескорректированных действий, когда никто реально не понимает, зачем нужны изменения;
• нельзя вести наступление на нескольких фронтах: из-за этого ресурсы управления непомерно истощаются. Лучше предпринимать отдельные действия, которые позволят начать движение в нужном направлении. Следует помнить, что для начала даже самого долгого путешествия необходимо сперва сделать первый шаг;
• обязанность предпринять то или иное действие должна лежать на определенном человеке. Главное, что есть в организациях, это люди, поэтому необходимо убедиться, что они знают, что несут ответственность за осуществление определенной части стратегии;
• намерения должны подкрепляться ощутимыми, видимыми действиями менеджмента. Не следует недооценивать значение символических событий и изменений;
• надо привлекать людей к выработке конкретных шагов для осуществления изменений. Чем больше людей осознают, что принимают участие в выработке стратегии достижения поставленной цели, тем в большей степени эти люди будут готовы пройти через связанные с этим изменения;
• следует убедиться, что системы оценки и контроля поддерживают новую стратегию.

Традиционно стратегическое изменение представлялось как частое, иногда однократное, крупномасштабное. Однако в последнее время стратегическое развитие организации рассматривается  в большей степени как непрерывный  эволюционный процесс, в котором  одно стратегическое изменение создает  необходимость других изменений. [1]

По  мнению С. А. Попова, основными областями стратегических изменений принято считать:

• информирование и мотивацию персонала;
• лидерство и стиль менеджмента;
• базовые ценности и корпоративную культуру;
• организационную и другие структуры;
• финансирование и иное ресурсное обеспечение;
• компетенцию и навыки.

Сущность управления изменениями

 

Управление изменениями это структурный подход к переводу индивидов, команд и организаций из текущего состояния в желаемое будущее состояние. Целью этого организационного процесса является расширение прав и возможностей сотрудников принять и поддержать изменения в их текущем бизнес-окружении^[1]. В управлении проектами, управление изменениями рассматривается как процесс управления проектом, в котором формально представлены и одобрены изменения проекта

Планирование и внедрение изменений 

Метод «стартовой площадки» способен обеспечить только постепенное преодоление  организационного сопротивления и  оказывается эффективен в ситуациях, когда предприятие располагает  необходимым для его использования  запасом времени. Как уже говорилось, предельный период реакции предприятия  на внешние стратегические изменения  объективно ограничен временем, в  течение которого изменившиеся условия  хозяйственной деятельности не успевают принести предприятию невосполнимые  убытки. Реализация программы изменений  должна полностью укладываться в  этот предельный период. Но, с другой стороны, увеличение сроков внедрения  нововведений снижает сопротивление  изменениям и затраты на его преодоление.

Поэтому принципиальной проблемой  является минимизация совокупных потерь от влияния внешних изменений  и преодоления организационного сопротивления путем выбора оптимального варианта реорганизации. Эти варианты различаются последовательностью  ликвидации стратегических разрывов и  способами преодоления организационного сопротивления.