Управление процессами стратегических изменений

Преодоление индивидуального и  группового сопротивления связано  с обновлением неформального  элемента потенциала управления - организационной  культуры. Преодоление системного сопротивления  требует изменения формальной организационной структуры и системы принятия управленческих решений. Поэтому в административном проекте формальная реорганизация и корректировка организационной культуры часто выступают как отдельные комплексы работ.

Классический вариант организационной  адаптации, описанный еще А.Чандлером, предполагает следующую последовательность организационных изменений: стратегия  ® формальные системы и структуры  организационная культура и поведение  персонала. Этот процесс предполагает постепенное осознание глубины  возникающих проблем и поиск  их решения методом проб и ошибок. Он возможен только при медленных  внешних изменениях, которые предприятие  успевает зафиксировать и отреагировать на них «постфактум». Изменение системы целей в данном случае происходит путем естественного замещения менее эффективных собственников в процессе торговли акциями и долями в капитале предприятий.

Реорганизация осуществляется заметно  быстрее, если новая стратегия ложится  на заранее подготовленную базу. Последовательность изменений приобретает в этом случае следующий вид: культура и  система целей  формальные системы  и структуры стратегия. Организационное  сопротивление внедрению новой  стратегии в этом случае оказывается  заметно меньшим. Но в этом случае новая стратегия, структура системы  управления, деловые процессы должны формироваться не самопроизвольно  методом проб и ошибок, а сознательно  и целенаправленно.

Стадии реализации стратегического изменения.

Коттер и Шлезингер (1979) выдвинули  предположение, что успешная разработка и внедрение изменения могут  быть значительно облегчены за счет следующего процесса.

1. Анализ текущей ситуации. Здесь необходимо определить, в чем возможные причины проблем, которые вызывают изменения и темпы, с которыми они должны быть разрешены. Необходимо также выявить пути использования возможностей и затем определить все необходимые изменения и установить их результаты и влияния.

2. Анализ факторов ситуации. Для проведения такого анализа вводятся понятия заданных и незаданных факторов.

Заданные факторы — это те, которые связаны с данным конкретным изменением. Они включают:

• набор соответствующих данных, необходимых для разработки и внедрения изменения;

• темпы, с которыми должно вводиться  изменение;

• ресурсы, имеющиеся для проведения изменения;

• размер обязательств, необходимых  для того, чтобы изменения были приняты и внедрены;

• формирование мнения о вероятных  реакциях на данное конкретное изменение.

Незаданные факторы — это те, которые не связаны с данным Конкретным изменением, а являются относительно постоянными во времени. Такие факторы включают:

• существующие нормы относительно обязательств;     

• отношение изменяемого фактора  к цели изменения;

• стиль руководства лица, проводящего  изменение.

3. Выбор стратегии изменения. Решение о стратегии должно согласовываться с выводами, полученными в результате анализа текущей ситуации и анализа факторов ситуации.

4. Контроль за реализацией и внедрение. Помогает быстро выявить неожиданные проблемы и реагировать на них, а также позволяет оценить успешность или неудачу изменения стратегии и извлечь уроки для использования в будущих процессах изменения. И наконец, внедрение является, пожалуй, наиболее фундаментальным компонентом стратегического управления, и поэтому каждый шаг в формировании стратегии, оценке и выборе должен осуществляться с полным учетом потребностей реализации.[4]

Управление изменениями и эффективность 

Принято считать, что риск неудачи  при любых серьезных изменениях в деловой практике предприятий  из-за неопределенности будущего и  трудной предсказуемости результатов  гораздо выше, чем при сохранении устоявшегося традиционного образа действий. И что сторонники изменений  – люди, склонные к повышенному  риску, которых привлекает, прежде всего, высокий уровень доходности, обеспечиваемый в случае удачи. В таком представлении  управление изменениями становится сродни лотерее.

Однако в динамично развивающихся  секторах новой экономики рассчитывать на эффективность может только тот, кто стремится не отстать от требований времени, четко определяет стратегию  и осуществляет активные изменения. Более того, новаторские решения  лидеров изменений во многом сами начинают формировать условия конкуренции  и тем самым создают дополнительные преимущества. Чем значительнее нововведения лидера опережают изменения в  бизнесе конкурентов, чем лучше  учитывают тенденции развития рынка, тем больше получают сторонников  среди потребителей и тем сложнее  бывает последователям изменить рыночные предпочтения в свою пользу. Даже если решения последователей оказываются  более совершенными с технической  точки зрения.

Именно так произошло при  появлении традиционной клавиатуры печатных машинок и компьютеров, в верхнем ряду которой находится  последовательность клавиш QWERTY. Это  решение завоевало рынок и  стало общепринятым стандартом несмотря на то, что после него предлагались более удобные для пользователя варианты сочетания клавиш. Нечто  подобное произошло и с компьютерами корпорации IBM, когда она первой стала  предлагать свою технику массовому  корпоративному потребителю для  автоматизации и повышения производительности рутинных операций. Аналогично на рынке  программного обеспечения утвердилась  операционная система Windows, несмотря на то, что многие специалисты нещадно ее критиковали за чрезмерную громоздкость и низкую производительность. Продолжать данный список можно еще очень долго.

Для того, чтобы свести риск к минимуму и сделать управление изменениями  максимально эффективным, не похожим  на лотерею, следует придерживаться нескольких правил.

Во-первых, идеи и проекты должны опираться на подробный анализ изменений  на рынке и вписываться в четко  проработанную стратегию развития предприятия.

Во-вторых, идей и проектов изменений  должно быть достаточно много, чтобы  отражать весь спектр возможных проблем  предприятия. При их реализации часто  приходится идти путем последовательных проб и ошибок, чтобы нащупать по-настоящему эффективное решение. Большинство  из них может быть отвергнуто на разных стадиях проработки и внедрения.

В-третьих, для обеспечения эффективности  такого отбора в управлении необходимо обеспечить надежную систему контроля, которая позволит сопоставить достигнутые  результаты проекта с ожидаемыми и вскрыть ранее незапланированные  рыночные возможности или препятствия  для внедрения изменений. При  неудачах надо сохранять последовательность и решительность в осуществлении  задуманного.

В-четвертых, необходимо организационно отделять проекты изменений от оперативной  деятельности по обеспечению текущей  доходности бизнеса.

В-пятых, необходимо подробно прорабатывать  план преодоления организационного сопротивления. В противном случае даже самые удачные идеи могут  быть погублены на этапе внедрения.

Перечисленные правила просты и  понятны, но соблюдать их бывает трудно. Зато для того, кто делает изменения  неотъемлемой частью своей деловой  практики и добивается выполнения этих правил, риск потерять свой бизнес гораздо  меньше, чем для того, кто изменений  избегает. [3]

Заключение

Важное место в стратегическом анализе отводится выделению и анализу стратегической установки организации, или ее миссии, определяющей смысл организационной деятельности.

Стратегическое управление осуществляется на трех уровнях: корпоративном, уровне предприятия и функциональном. На корпоративном уровне решаются проблемы стратегии, главных целей, ключевых направлений деятельности, ресурсного обеспечения. На уровне стратегии предприятия (бизнес-единицы) решаются главным образом проблемы конкурентной стратегии. На оперативном, или функциональном, уровне создаются конкретные предпосылки для реализации стратегии.

Стратегическое управление складывается из стратегического анализа, стратегического выбора и стратегической реализации. Стратегический анализ предполагает оценку ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации через определение цели, задач, ожиданий, полномочий; внешней обстановки; внутренних ресурсов. Стратегический выбор состоит из следующих компонентов: выработка стратегических вариантов, их оценка в соответствии с принятыми критериями, выбор стратегии и выработка линии поведения ипланов по реализации стратегии.

На основании стратегического  анализа и выбора стратегии осуществляются стратегические изменения. Они могут  осуществляться преемственным или  революционным методом. Выделяются четыре типа стратегических изменений: технологические; изменения в продукции и услугах; структурные и системные изменения; изменения в персонале.

Стратегические изменения являются четырехстадийным процессом. Это стадии анализа текущей ситуации, анализа  факторов ситуации, выбора стратегии  изменения и контроля за реализацией и внедрения.

Контроль за показателями реализации стратегии осуществляется методами управленческого учета.

Список использованной литературы

 

1. Зуб А. Т Стратегический менеджмент: Теория и практика -. //http://exsolver.narod.ru/Books/Management/Zub/c14.html
2. Лапыгин Ю.И Стратегический менеджмент: учебное пособие..//http://www.std72.ru/dir/menedzhment/strategicheskij_menedzhment_uchebnoe_posobie_lapygin_ju_i/glava_13_strategicheskie_izmenenija_v_organizacijakh_1/88-1-0-935
3. Управление изменениями //http://ru.wikipedia.org
4. Управление изменениями http://www.e-xecutive.ru