Управление стратегическими изменениями в организации

В рамках стратегии  по сокращению издержек специалистами  компании  были определены следующие  предпосылки для выделения непрофильных активов:

• Появление новых возможностей на рынке
• Тенденция к специализации основных производств. Бизнес не должен быть непрофильным. При непрофильности бизнеса возникает ситуация, когда стратегия управления непрофильным бизнесом решается профессионалами в основном производстве, но непрофессионалами в рамках непрофильного рынка
• Нерациональное использование ресурсов. Значительный объем ресурсов (как финансовых, так и управленческих) направлен на самостоятельное производство, вместо поисков альтернативных вариантов производства на стороне
• Сложность оценки результатов деятельности бизнеса. При смешивании профильного и непрофильного бизнесов происходит сглаживание финансового результата основного бизнеса, что снижает эффективность его оценки
• Необъективная оценка затрат. При смешивании различных бизнесов происходит неправильное распределение и учет ресурсов. То есть возникает ситуация, когда одни и те же активы и ресурсы используются в различных бизнесах. При этом сложно соотнести расходы, связанные с эксплуатацией данных активов и имущества, на основное или непрофильное производство. Подобная недооценка приводит к искаженному пониманию затрат ресурсов компании.
• Потеря гибкости. Многоуровневая организационная структура не позволяет оперативно реагировать на изменение ситуации

В условиях финансирования непрофильных производств, являющихся составной и/или необходимой частью производственного процесса за счет основного производства и практически отсутствия контроля финансовых результатов бизнес в долгосрочной перспективе снижает эффективность производства и, как следствие, теряет конкурентоспособность на рынке

Для оценки актива специалистами компании была разработана следующая система критериев профильности актива

Активы являются профильными, если:

• они используются для реализации основного вида деятельности
• их использование за рамками основного производственного цикла незначительно
• их наличие критично для функционирования основных производственных процессов

Необходимо отметить, что определение профильности отчасти  субъективно. Признание тех или  иных активов профильными или  непрофильными делается в соответствии со стратегией  компании.

Вопрос о выделении  транспортного цеха рассматривался  с учетом следующих критериев  выделения:

• Бизнес-модель: Какой из бизнесов (производств) можно отнести к основному?
• Рынок: Есть ли рыночные ниши для продукции/услуг? Насколько конкурентоспособно производство?
• Аутсорсинг:  Является ли производство ключевым в технологической цепочке, есть ли определенное ноу-хау, которого нет у альтернативных поставщиков продукции/услуги? Есть ли альтернативные поставщики? Удовлетворят ли нас условия, на которых они работают (качество, сроки, цены, прочие условия)?
• Экономика производства:  Насколько эффективны рассматриваемые производства с экономической точки зрения?
• Управленческие и финансовые ресурсы: Для поддержания производств необходимы существенные инвестиции. Хватит ли нам средств для поддержания и развития всех производств

Главным критерием при  принятии решения является долгосрочная эффективность проекта, определяемая на основе расчета 5-летнего дисконтированного  денежного потока. Выбор диапазона рассмотрения равного 5 годам определяется тем, что  по мнению экспертов, сокращение сегодняшних издержек на 5% позволит сократить их рост в будущем на 20%, указанный срок является оптимальным для построения репрезентативного горизонта рассмотрения.

Затраты, которые должны быть приняты во внимание при принятии решения:

• Прямые затраты
• Косвенные затраты (расходы на содержание)
• Социальные расходы
• Затраты на отвлечение оборотного капитала
• Размер будущих инвестиций
• Доход от реализации имущества
• Неденежные затраты (отвлечение на управление, поиск возможностей для дозагрузки и т.д.)

2.3. Управление внедрением изменений

В зависимости от содержания изменения и ресурсов организации, которыми они могут быть обеспечены (время, деньги, уровень технологий, готовность и потенциал персонала), применяются разные методы внедрения. Важно выбрать тот метод, который значительно снизит уровень сопротивления персонала и сделает внедрение органичным, успешным и не слишком затратным. Рассмотрим эти методы кратко.

1. Принудительное внедрение изменения.

Главный рычаг внедрения  этого метода - власть. Обычно насильственно  внедряемые изменения обходятся  достаточно дорого компании и грозят крупными социальными потрясениями в рамках организации. Тем не менее, это довольно распространенный метод.

Данный метод применяется  в том случае, когда у руководителя очень мало времени на изменение. Например, ему необходимо "в миг" повысить компетенцию сотрудников. В этом случае решение таково - уволить "старых и не компетентных" и  набрать "новых - компетентных". Мера "кровавая", влекущая социальное потрясение, зато экономичная по времени. За кардинальность решения руководство иногда даже готово понести дополнительные финансовые затраты (на отбор персонала и объяснение сути работы).

В процессе применения данного метода нередко допускаются ошибки. Одна из ярких ошибок - недостаточная концентрация власти в руках внедряющего изменение. Например, топ - менеджер грозится уволить нечестных контролеров, а правление решает не делать этого и значение внедряемого изменения компрометируется в глазах персонала. Поэтому человек, который внедряет изменение, должен уметь сконцентрировать достаточное количество власти для реализации декларируемого изменения. За декларированием санкций должны идти собственно санкции.

2. Адаптивный  метод внедрения изменений

Адаптивно внедряющееся изменение - это решение через  компромисс. Для данного метода характерна большая чувствительность и бережливость к внешней и внутренней среде  организации. За счет протяженности  изменения во времени у руководства есть возможность более четко соотносить внедряемую модель (новую часть системы организации) с той системой, которая уже работает и с тем, что диктует рынок. Таким образом, изменение будет более точным и не шокирующим. Этот метод - в какой -то степени выжидание, когда персонал и ситуация созреют до изменения. Изменение в данном случае внедряется через идеальную почти подстройку к обстоятельствам.

В процессе применения данного  метода на одну минуту времени приходится небольшая степень интенсивности изменения и то, что происходит, не нарушает работу ни на мгновенье. Изменения идут параллельно работе.

3. Кризисный  метод внедрения изменений.

Этот метод применяется  тогда, когда компания попадает в  быстроизменяющуюся ситуацию. Система, которая существует, не позволяет организации выживать и необходимость в изменениях становится очевидной.

В кризисной ситуации сопротивление персонала сменяется  поддержкой реформ, поскольку все  видят, что прежняя схема себя не оправдала. Таким образом, любая альтернатива существующей схеме кажется сотрудникам более правильной и жизнестойкой.

Чем очевидней угроза кризиса, тем с большим воодушевлением персонал поддерживает перемены. Он даже требует их.

4. Метод аккордеона

Данный метод очень  похож своей гибкостью на адаптивный метод внедрения изменений. Однако есть очень серьезное отличие - более жесткая управляемость "аккордеона" и меньшая зависимость от ситуации. При адаптивном методе внедряющий стопроцентно соответствует ситуации и идет параллельно ей. "Аккордеон" же меняет ситуацию так, что бы путь внедрения стал наиболее коротким и оптимальным. Этот метод - теплица для взращивания изменения, при адаптивном же методе изменение растет в естественных "природных" условиях, но оба этих метода "растят" изменение.

"Аккордеон" применяется  в условиях умеренной срочности  и может представлять собой  комбинацию из нескольких вышеперечисленных  методов. При небольшом количестве  времени аккордеон можно "сжать"  и применить метод волевого  решения, если времени отпущено достаточно, то вполне приемлема схема адаптивного внедрения ("растягиваем аккордеон"), если видим слишком большие риски то придумываем "внешнего врага", моделируем кризис и реализуем свой план внедрения изменения при помощи кризисного метода.⁸

Метод внедрение изменений на ООО «ВолгоМетиз» можно отнести скорее к методу «аккордеона». Можно сделать вывод, что процесс внедрения изменений

жестко контролируем компанией,

проходит в рамках стратегии компании,

соответствует сложившейся  на рынке ситуации,

учитывает интересы сотрудников, сокращаемых в результате нововведений (перевод на новое место работы, выплата пособия по сокращению).

Поскольку этап постановки задач и диагностический были подробно рассмотрены выше, уместно  будет перейти последующим этапам внедрения изменений и рассмотреть существующие там проблемы, а так же наметить пути их решения.

• Третий этап - разработка программы внедрения изменений.

Одной из проблем при  введении изменений является сопротивление  сотрудников. Предлагаемые компанией  бонусы и компенсации попавшим под сокращение не всегда могут компенсировать недовольство. Сокращения сотрудников приводит к  мыслям о неопределенность собственной судьбы  в компании  у оставшихся. Поэтому работы по сохранению благоприятного микроклимата в коллективе должны вестись задолго до начала внедрения изменений

Одним из подэтапов должна быть подготовка почвы для изменения. Рекомендациями на данном этапе будут  следующие

1. Создание властной структуры, которая будет управлять внедрением изменений.
2. Проверка реакции ключевых фигур компании на планируемые изменения: готовы они их принять или нет.
3. Подготовка детального плана внедрения, где будут описаны практические шаги последовательного внедрения изменений, распределены обязанности, назначены исполнители, определены ресурсы и указаны этапы и способы проведения реформ.

Сюда входят и меры по работе с сопротивлением. Одна из них - серия тематических, направленных семинаров-тренингов, во время которых  и внедряются изменения. В программе  должен быть ряд внутренних PR - мер, продвижения идеи изменений.

4. Предельно точное описание поведенческих схем, поддерживающих те или иные формы изменения. Необходимо четко определить и разъяснить сотрудникам, какого поведения ожидает от них руководство организации.

Инструменты данного этапа: консультирование топ-менеджеров на тему того, как работать с сопротивлением персонала собрание, семинары - тренинги, обращение первого руководителя, разработка ключевых сообщений.

• Четвертый этап - непосредственное внедрение изменений.

Рекомендации для данного этапа:

• Активное постоянное разъяснение, информирование и комментирование происходящего процесса внедрения изменений.
• Трансляция ключевых сообщений, закрепляющих положительные последствия перемен и связка с будущим, которое изменения сделают непременно "светлым".
• Негативные вещи так же не стоит оставлять без комментариев. Их необходимо объяснять, акцентируя внимание на том, что "малый негатив" - путь к "большому позитиву". Из негативных фактов можно делать красивые истории борьбы с трудностями, описание тернистого пути, ведущего к счастью.
• Начинать важно со стратегически, корневых изменений, которые имеют ключевое значение для компании.
• В процессе внедрения изменений нужно опираться на команду, а не фиксировать все свое внимание только на действиях, которые происходят (изменилось - не изменилось). Ключевых фигур, неформальных лидеров организации необходимо более мотивировать на внедрение изменения, а не только контролировать их исполнение нового.
• Необходимо приумножать число своих соратников за счет людей, которые явно выигрывают от перемен: повышение зарплат, статуса. В настоящее время на предпрятии основным мотивирующим фактором выступает материальное вознаграждение работников, иные формы вознаграждения хоть и имеются, но их значение в силу ряда причин выражено слабо. Кроме того, существующий режим демотивации является неэффективным, так как понятие причин сильно размыто. Эту ситуацию необходимо изменять
• Необходимо активно вовлекать неформальным лидеров, старейшин в процесс внедрения изменений, чтобы им было просто глупо выступать против изменений.
• Важно привлекать на свою сторону нейтрально настроенный персонал, своего рода балласт (те, что скорей "за" изменение, а не "против"), наращивая массу позитивно реагирующих на изменение.
• С сопротивляющимися можно и нужно идти на договоры, сделки и компенсации, оказывая им специальное внимание.
• Для большей успешности внедрения всего проекта изменений, можно начать с самого лояльно настроенного подразделения, а не со всей организации сразу. Успехи этого подразделения можно рекламировать, сотрудников поощрять, уделять им внимание, провоцируя присоединение остальных к "источнику успеха". "Лихорадка изменения" должна охватить всю организацию, а очаг "заражения" - ваш славный экспериментальный отдел. Так же изменение в статусе эксперимента не так пугает персонал (и тот, что внедрят и тот, что смотрит со стороны) и добавляет терпимости - ведь это вполне безопасная возможность проверить новую идею на результативность.
• Необходимо разработать план специального обучения и подготовки тех, сотрудников, которые будут заниматься внедрением изменений.
• В процессе внедрения стоит уделять внимание и корпоративной культуре, приветствующей поиск новых возможностей. Это внимание может быть в виде премий за успешное внедрение новых стандартов, тендеров на лучшие идеи в области изменений и так далее.