Управление стрессом

Вышеописанные структуры  относятся к бюрократическому типу организации

структур управления. Соответствующую  концепцию подхода к построению

организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы: 1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов; 2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; 3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; 4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей; 5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

     Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

     Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность

с их помощью управлять  процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

     Другой тип организации структур управления предприятием - органический.

Этот тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю  и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.

     В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие еепринципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда.      Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах. Во- первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а неьустановок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

     Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

      К такому типу относится матричная структура это современный

эффективный тип организационной  структуры управления, который создаётся  путём совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

     При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей

необходимы:

- подбор и назначение  руководителя программы (проекта), его заместителей по

отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;

-  определение и назначение  ответственных исполнителей в  каждом

специализированном подразделении;

-  организация специальной  службы управления программой.

     Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется провести

изменения в производственной структуре; создать в материнской  компании

специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для

совместной разработки основных идей программы.

     При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

     Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями.

     Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную

организационную структуру  управления новыми элементами, открыли  качественно новое направление в развитии наиболее активных и динамичных проблемно-целевых и программно-целевых организационных форм управления, которые нацелены на подъём творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства на основе ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего рост производительности труда, снижение издержек производства и улучшение качества выпускаемой продукции.

     Преимущества матричной структуры управления:

·        Значительная активизация деятельности руководителей  и работников

управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений

активно взаимодействующих          с функциональными подразделениями,

усиление взаимосвязи  между ними.

·        Разделение функций управления между руководителями, ответственными

за обеспечение высоких  конечных результатов (руководители проектных  и

программных групп и управлений) и руководителями, ответственными за

обеспечение наиболее полного  использования имеющихся производственных,

материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделений).

     Такие руководители совместно контролируют работы по составлению оперативныхпроизводственных планов и их выполнению.

·        Вовлечение руководителей всех уровней и  специалистов в сферу

активной творческой деятельности по ускоренному техническому

совершенствованию производства.

      Матричная структура позволяет:

·        Сокращать  нагрузки на руководителей высшего  уровня управления путём

передачи полномочий принятия решений на средний уровень управления при

сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне

·        Обеспечивать гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при

выполнении нескольких программ в рамках одной фирмы

·        Ликвидировать  промежуточные структурные звенья при оперативном

управлении программами

·        Усилить  личную ответственность руководителя как за программу в

целом, так и за её элементы

·        Организовать четкое взаимодействие на базе перераспределения  задач в

системе управления

·        Применять  современные методы управления

·        Решать такие задачи, как сокращение сроков создания новой техники и

технологии, уменьшение стоимости  работ, улучшение качества создаваемых

технических систем, где  сама специфика производства требует  быстрого

совершенствования выпускаемой  продукции и технологии её производства.

     Матричные структуры управления получили наиболее широкое

применение и развитие прежде всего в аэрокосмической промышленности, где

возникла объективная  необходимость в координации  деятельности большого числа отдельных промышленных фирм для осуществления уникальных крупномасштабных проектов и программ в пределах ограниченных временных рамок и выделенных финансовых средств.

     Матричные структуры управления способствуют проведению частых перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и более производительного технологического оборудования, что ведёт к изменениям в организационной структуре управления фирмой в целом.

     При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический эффект достигается на крупных предприятиях и многозаводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию.

     Матричная структура управления включает: проектную структуру управления и проблемно-целевую структуру управления.

     Типы матричных структур весьма разнообразны, что  позволяет выбирать

наиболее подходящую структуру  с учетом масштабов и особенностей производства.

     Это простейшие формы координации работ, получившие развитие в научно-

исследовательских организациях; внутрифирменные и заводские  проблемно-целевые формы управления, применяемые для решения локальных задач; сложные проектные и программные ( по продукту ) матричные структуры. Все они ориентированы на ускорение и эффективное решение поставленной конкретной цели (задачи).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Управление стрессом.

 

Роль организации в снижении стресса.

      Что   такое  стресс?  Стресс -  это сверхмобилизация  организма.  Такая

работа на износ не только обостряет уже имеющиеся болезни, но и  провоцирует

появление новых. Это психологическое явление. В первую очередь потому,  что

причина  стрессов   –   это   не   внешние   обстоятельства,   а   внутренне

психологическое пространство человека. Одни и  те  же  обстоятельства  могут

расцениваться людьми как  негативно, так и  позитивно.  Работники  испытывают

сильный  стресс,  когда  цели  работы  неясны,  когда  существует   конфликт

требований, предъявляемых  им, когда работы слишком много  или  слишком  мало,

когда работники мало влияют на решение, касающееся их, и когда  на них  лежит

ответственность за  работу  других людей. Ролевые проблемы также  могут  быть

источником   профессионального   стресса,   включая   ролевую    перегрузку,

двусмысленность роли и ролевой  конфликт. С 1990х гг. стресс на работе  одной

из наиболее  актуальных производственных проблем,  связанных  со  здоровьем.

Работодатели  обязаны  брать  на  себя   инициативу   в   решении   проблем,

относящихся к стрессу.   По  мере  возрастания серьезности этой  проблемы

основной   задачей   индустриально-организационных   психологов   становится

создание  «здоровых» рабочих  мест. Возможные  варианты  решения  этого,  как

устранить негативные последствия  связанного с работой стресса:

 

      Во-первых, можно уменьшить интенсивность   и  количество  стрессоров  в

производственной среде. Это метод,  который  в  наибольшей  степени  поможет

максимальному числу работников, внедрить в организациях  совсем  не  сложно.

Многие производственные  стрессоры  порождаются  теми  решениями  ,  которые

принимаются в отношении  подбора и размещения кадров, обучения,  планирования