Управление текучестью персонала

     При планировании карьеры сотрудников  следует помнить, что выслуга  лет и высокая квалификация специалиста  являются условиями необходимыми, но не достаточными для назначения на руководящую должность. Сотрудник может подняться выше своего уровня компетентности. Если специалисты на своем рабочем месте получают признание и должное вознаграждение, нет причин опасаться ухудшения климата в коллективе из-за того, что большой процент менеджеров среднего и высшего звена приходит со стороны.

     Где та граница, которая отделяет регенерацию  сил, приток свежей крови в организацию  от ее вымывания? Общеизвестны отрицательные  стороны продолжительной высокой  текучести - упущенная прибыль из-за медленного вхождения в курс дела новичков, низкий уровень организационной культуры, отсутствие лояльности сотрудников, как правило, невысокая квалификация и слабая мотивация. И как результат - падение эффективности работы. Менеджеры при принятии решений отдают предпочтение краткосрочной выгоде, часто решая свои проблемы за счет фирмы.

     Так ли страшна высокая текучесть  кадров, если желающие работать выстраиваются  в очередь? При анализе сменяемости кадров важно оценить, какие сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими установками, определенными руководством.     

     Без этой оценки невозможно понять, является ли существующий уровень сменяемости  положительным или отрицательным  явлением. Если уходят именно те кадры, от которых необходимо избавиться, значит, организация находится на верном пути. Если же она теряет лучших бойцов, то вопрос текучести необходимо вынести на повестку дня.  
Важной характеристикой привлекательности фирмы служит уровень конкурса на получение в ней работы. Как учил Конфуций, "хорошее правление - когда довольны те, кто рядом, и приходят те, кто далеко". Но полезно также следить за карьерой ушедших сотрудников и интересоваться у специалистов их котировкой на рынке труда.

     Например, если сотрудник нарасхват, возможно, организация стала трамплином, кузницей кадров для других предприятий. Значит, имеются упущения в планировании карьеры и необходимо сделать профессиональную подготовку кадров более быстрой и менее дорогостоящей. Насторожить должен и низкий спрос на своих работников. Это может быть симптомом отставания фирмы либо негативных процессов, происходящих в отрасли.

     Декларируя  принцип частичной занятости, некоторые  компании практикуют найм сотрудников  на проект. Есть ли польза от таких «фигаро»? 
Существуют агентства, специализирующиеся на подборе сотрудников для временной работы или выполнения определенного объема работ. Не стоит бояться низкой квалификации - она как раз очень высокая. Как правило, на объем нанимают людей, отличающихся нестандартным мышлением и высокой степенью ориентации на задачу. Плюсы для фирмы: очень свежая кровь и отсутствие проблем, связанных с характерными особенностями лидера. Когда определено, что делать, и в общих чертах намечен план, лидеру бывает неинтересно увязать в технических деталях, он стремится дальше, генерирует новые идеи. Такой склад натуры менеджера среднего звена может привести к конфликту с начальством. В случае частичной занятости работу прекрасно доведут до конца постоянные сотрудники, что, кстати, может дешевле обойтись.

     Как обеспечить бесперебойность работы, избежать проблем, связанных с неожиданным  уходом сотрудников? Можно рассчитывать, а можно и в буквальном смысле слова рассчитать, сколько человек  проработает. Причем с определенной долей вероятности.

     Еще в процессе переговоров и собеседований  изучают даты приема и увольнения в трудовой книжке кандидата. Полезно  обработать их на компьютере и получить результат в графическом виде. Сразу становится очевидной степень  лояльности кандидата к предыдущим работодателям и тенденции изменения отношения. Кадровик может попросить прокомментировать графики и понаблюдать за искренностью и логичностью ответов, а также настроем претендента, его конструктивностью, интеллектуальными способностями и манерой общения. У каждой компании по подбору персонала обязательно существует своя база компаний-клиентов, которые постоянно заказывают ей одни и те же позиции, несмотря на достаточно высокие цены по подбору персонала. Причем наиболее распространенный тип заказа заключается в том, что нужно найти самого трудолюбивого работника, который согласится работать за самую низкую заработную плату.

       Возникает вопрос: «Зачем такая  компания платит рекрутинговому  агентству бешеные деньги за  подбор сотрудника, которому впоследствии она будет платить копейки, и который, недолго поработав на новом месте, создаст эту самую текучесть кадров?» Можно показать на примере одной модели, что в описанной ситуации есть своя внутренняя логика. Эта логика очень выгодна всем трем сторонам: и компании-заказчику персонала, и рекрутинговому агентству и сотруднику, который скорее согласится работать за небольшие деньги, чем быть безработным.

     В рамках этой логики высокая текучесть  кадров является естественным процессом, а вопрос о том, сколько нужно платить персоналу, получает свой четкий ответ. Итак, представим типичную небольшую торговую фирму, в которой работают 20 менеджеров по продажам. Согласно обзору заработных плат, который регулярно проводит компания «Шаг», средняя заработная плата менеджера по продажам на рынке труда г. Днепропетровска во втором квартале 2005 г. составила 268,3 у.е. Теперь представим себе, что таких фирм будет десять, причем от одной фирмы к другой оплата менеджеров будет уменьшаться на 5% от среднерыночной, что будет приводить к пропорциональному увеличению текучести кадров. Вместе с этим будут изменяться и другие переменные - фонд заработной платы в год, экономия ФЗП, затраты на поиск сотрудника и потери от его ухода в виде недополученной прибыли. Таким образом, первая компания, выплачивая своему персоналу 100-процентную оплату от средней по рынку труда, будет иметь естественную 5-процентную текучесть кадров (увольнение в связи с переездом, уход на пенсию, в декретный отпуск и т.д.), а десятая, выплачивая 55-процентную оплату, будет «терпеть» 50% текучести кадров в год.

     Согласно  мнениям специалистов, уход каждого  сотрудника приводит компанию к потере прибыли, которая, как минимум, равна  его годовому окладу (недополученная прибыль вследствие потери связей, затраты на акклиматизацию нового сотрудника и т.д.). Допустим также, что все эти гипотетические фирмы будут искать менеджеров по продажам через рекрутинговую компанию, услуги которой будут стоить 500 у.е. за одного сотрудника. На самом же деле, мы имеем компании не десяти, а двух типов. В одной будет низкая текучесть кадров и, соответственно, низкие потери от нее, а также минимальные затраты на подбор персонала. В другой, - высокая текучесть, большие потери от ухода сотрудников, большие затраты на подбор персонала, но при этом немалая экономия фонда заработной платы по сравнению с компанией первого типа. Что выгоднее владельцу бизнеса? Как выясняется второй вариант. 

     При этом они могут запросто заказывать рекрутинговому агентству подбор персонала  из сэкономленных из фонда заработной платы средств. А наибольшего финансового результата достигает та компания, где наибольшая текучесть кадровую. Поскольку всегда найдется достаточное количество компаний, стремящихся сократить ФЗП, то становится понятно, почему так популярен рекрутинг.

     Конечно, необходимо понимать условность данной модели. Однако именно такую картину  можно наблюдать в повседневной жизни.

     Таким образом, у «текучки» есть и положительные  качества. Например, на освободившееся место может прийти человек намного  профессиональнее уволившегося сотрудника. В любом случае у него будет свой уникальный опыт и новые идеи. Возможно, благодаря им компания откроет новое прибыльное направление деятельности. Есть категория сотрудников, которых время от времени менять необходимо. Например, менеджеров по закупкам.

     Во-первых, долгая работа на одном месте чревата  возникновением «откатов». Деньги при  этом теряет предприятие. Во-вторых, даже будучи кристально честным, наладив  контакты, снабженец далеко не всегда станет искать новые места, где необходимое для осуществления производственной деятельности предприятия можно приобрести дешевле. Таким образом, хорошо налаженные связи приведут к переплатам. Новый снабженец будет искать других поставщиков. Тех, кто продает товар дешевле и доставляет его быстрее. Вообще, смена любого руководителя среднего звена чревата сбоем работы отдела. На компании также негативно отразится увольнение сотрудников, отвечающих за качество работ, производящих расчеты, чертежи, планирование. Менять их стоит только, если на примете есть человек, чей профессиональный уровень выше. Если же таковых нет, лучше повысить зарплату имеющимся, заняться сплочением коллектива и подумать о беспроцентных кредитах для особо ценных сотрудников. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1.4 Определение экономического ущерба, вызванного текучестью персонала

     Для определения величины экономического ущерба от текучести кадров рекомендуется  использовать следующие методы.

     1. Потери, вызванные перерывами в  работе, определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести:

     Nпр= В* Т *Чт

     где Nпр - потери, вызванные перерывами в  работе;

     В - среднедневная выработка на одного человека;

     Т - средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;

     Чт - число выбывших по причине текучести.

     2. Потери, обусловленные необходимостью  обучения и переобучения новых  работников, исчисляются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым:

     По = Зо*Ди*Ки

     где По - потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников;

     Зо - затраты на обучение и переобучение;

     Ди - доля излишнего оборота, текучести;

     Ки - коэффициент изменения численности  работников в отчетном периоде.

     3. Потери, вызванные снижением производительности  труда у рабочих перед увольнением, т.е. стоимость недополученной продукции, определяются как произведение коэффициента снижения производительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед увольнением работников, выбывших по причине текучести:

     Срв * Ксп * Чу

     где Срв - средняя выработка;

     Ксп - коэффициент снижения производительности труда перед увольнением;

     Чу - число дней перед увольнением, когда  наблюдается падение производительности труда.

     4. Потери, вызванные недостаточным  уровнем производительности труда  вновь принятых рабочих Nпр, определяются как произведение числа работников, выбывших по причине текучести, суммы произведений показателей среднедневной выработки рабочего в каждом месяце периода адаптации, помесячных коэффициентов снижения производительности труда и числа дней в соответствующем месяце:

     Срва * Км * Чм

     где Срва - среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации;

     Км - помесячный коэффициент снижения производительности труда за период адаптации;

     Чм - число дней в соответствующем  месяце.

     5. Затраты по проведению набора  персонала в результате текучести  Зорг определяется как произведение затрат на набор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников:

     (Зн * Дт ) Кизм

     где Зн - затраты на набор;

     Кизм. - коэффициент изменения численности  работников, равный отношению численности  на конец периода к численности  на начало периода;

     Дт - доля текучести.