Управление трудовой дисциплиной в организации

Для рабочих поощрение инициативы и творчества должно выступать как оплата "по заслугам" или "за личный вклад". Оценка заслуг или личного вклада устанавливается при помощи критериев, определенных самим предприятием. Например, для оценки работы маляра можно использовать следующие критерии: точность, скорость, экономия средств, безопасность для окружающих, совершенствование рабочих приемов. Под термином "заслуги" или "вклад" можно подразумевать и рабочее место, и проявление личных качеств работника, и оценку результатов деятельности.

Четвертый момент заключается в оценке безработицы как антистимула, а не стимула. Если люди будут знать, что увеличение ими производительности труда выразится в увольнении их самих или их товарищей, то антистимул перевесит.

На мой взгляд, предприятию необходимо пересмотреть систему премирования. Разработать систему, в которой каждый работник был бы заинтересован в увеличении производительности своего труда и всей бригады в целом.

Как известно, существуют различные виды мотивации и каждый из них вносит определенный вклад в качество деятельности, а, следовательно, и на конечный результат деятельности всего предприятия.

Рассмотрим особенности мотивационной политики на ООО "АЛЮКОМ".

Материальная мотивация предприятия представлена фиксированной заработной платой с повременной ставкой, не зависящей от результатов работы, доплатой за работу в сверхурочные часы, доплатой, связанной с квалификацией (разрядом), премиями за успешную работу по итогам года и выплатами командировочных. Также оплачиваются отпуска и больничные, отчисляются взносы в пенсионный фонд, производственным рабочим предоставляется рабочая одежда. График работы скользящий, работа осуществляется посменно.

Процесс производства выполняется на станках, на новом оборудовании, полуавтоматически. Производственные рабочие имеют различную квалификацию: от второго до четвертого разряда. Вид труда на предприятии - производственная бригада, объединяющая рабочих нескольких профессий: станочники, стекольщики, установщики, специалисты по замерам.

Профессиональное обучение проводится только на рабочем месте, в качестве вводного инструктажа, наставничества, приобретения опыта для поступивших на работу.

Руководство информирует работников о политике и планах, которые затрагивают интересы работников. Но обратная связь не развита. Моральное поощрение также развито слабо. Обстановка и общие условия работы отвечают нормативам охраны труда и технике безопасности.

Отмечается прирост численности рабочих, так как предприятие функционирует с 2002 года, находится на этапе развития и набирает работников для производственной деятельности. Наблюдаются также и увольнения по собственному желанию.

По результатам проведенного финансово-экономического анализа было установлено, что выручка увеличивается в основном за счет увеличения численности рабочих. Размер прибыли небольшой из-за расходов. Прирост прибыли недостаточен для роста заработной платы. Производительность труда низкая. Поэтому предприятию необходимо искать пути увеличения производительности и прибыльности производства.

Далее будет проведен анализ мотивационных предпочтений на ООО "АЛЮКОМ" с помощью анкетирования и будут выявлены оптимальные мотивационные факторы.

Двухвариантный расчет предпочтений мотивационных особенностей по методу экспертных оценок

Расчет компетентности экспертов и правильности составления анкеты. Метод экспертных оценок (МЭО) проводится в два этапа. На первом этапе происходит формирование группы экспертов. Оптимальная численность группы 8-12 человек.

Основным требованиями, предъявляемыми к экспертам, являются: профессиональная компетентность; эрудированность; высокие моральные качества; отсутствие прямой заинтересованности.

Вторым этапом метода экспертных оценок является проведение анкетирования.

Важнейшим показателем метода экспертных оценок является расчет компетентности экспертов, в ходе чего рассчитывается коэффициент конкордации, который показывает степень согласованности мнений экспертов. Если коэффициент больше либо равен 0,4, то можно приступать ко второму этапу. Если коэффициент меньше 0,4, группе экспертов продолжать работу не целесообразно по следующим причинам:

выбрали параметры близкие по значимости;

проблема сложна и дискуссионная;

эксперты не компетентны в данной проблеме.

Данное исследование было проведено на ООО "АЛЮКОМ". В исследовании принимало участие 10 экспертов, которые являются производственными рабочими на ООО "АЛЮКОМ" и, соответственно, знакомы с предложенной ситуацией.

Им были предложены анкеты (приложение В), в которых их просили ответить на поставленный в них вопрос, содержащий перечень мотивационных особенностей стимулирования на ООО "АЛЮКОМ", а затем проранжировать мотивирующие факторы в порядке значимости.

Экспертам было дано 10 минут. Исследование проводилось на строго конфиденциальном уровне. Участники исследования не общались между собой.

Прежде всего была проведена процедура ранжирования мотивирующих факторов.

Каждый эксперт расположил факторы по степени значимости и приписал ему числа натурального ряда - ранги. При этом ранг 1 получил фактор, который по мнению эксперта имеет наибольшую значимость, ранг 2 - второй по значимости, и так далее по возрастающей. Результаты анкетирования представлены в таблице 9.

Поскольку среди рангов, данных экспертами, есть одинаковые, то необходимо провести стандартизацию рангов, которая является своего рода масштабированием и ее цель - обеспечить, чтобы сумма рангов, данных каждым экспертом, равнялась сумме членов натурального ряда от 1 до n (n - число оцениваемых параметров, в нашем случае n = 6). Сумма рангов, данная каждым экспертом, определяется по формуле (28):

 

, (28)

 

где: S - сумма рангов, данная каждым экспертом;

n - сумма членов  натурального ряда от 1 до 6.

 

 

 

Стандартизированные ранги определяются как средние суммы мест, поделенных между собой различными параметрами с одинаковыми рангами.

После стандартизации рангов мотивирующие факторы были проранжированы с точки зрения их значимости и представлены в таблице 10.

 

 

Сумма рангов, назначенных экспертами j-ому параметру, определяется по формуле (29):

 

 

, (29)

,

 

где: Rj - ранг, данный i-ым экспертом j-ому параметру;

Sj - сумма рангов, назначенных экспертами j-ому параметру.

 

S1 = 19,5; S2 = 23; S3 = 45; S4 = 42; S5 = 51; S6 = 29,5.

 

Фактор, у которого сумма рангов будет наименьшей, считается наиболее значимым в процессе мотивации работников. После процедуры ранжирования был произведен расчет коэффициента конкордации, показывающий степень согласованности мнений экспертов.

Оценка согласованности мнений экспертов осуществляется в следующей последовательности:

1) была определена  сумма рангов мотивирующих факторов;

2) рассчитывается  средняя сумма по формуле (30):

 

, (30)

 

где: S - средняя сумма;

m - число экспертов;

n - число факторов.

 

 

3) находится  алгебраическая разность между  суммой рангов j-ому параметру  и средним значением по формуле (31):

 

d = Sj - S, [8], (31)

 

где: d - алгебраическая разность;

S - средняя  сумма;

Sj - сумма рангов, назначенных экспертами j-ому параметру.

Находим алгебраическую разность "Таблица 10":

 

d1 = 19,5 - 35 = - 15,5;

d2 = 23 - 35 = - 12;

d3 = 45 - 35 = 10;

d4 = 42 - 35 = 7;

d5 = 51 - 35 = 16;

d6 = 29,5 - 35 = - 5,5;

 

4) рассчитывается  сумма квадратов алгебраических  разностей (таблица 11).

 

 

 

, (32)

,

 

где: К - сумма квадратов алгебраической разности;

dj - сумма квадратов алгебраических разностей, назначенных экспертами j-ому параметру

Рассчитаем сумму квадратов алгебраических разностей:

 

К = (-15,5) 2 + (-12) 2 +102 + 72 + 162 + (-5,5) 2 = 240,25 + 144 + 100 + 49 + + 256 + 30,25 = 819,5.

 

В теории экспертных оценок показано, что если мнения всех экспертов совпадают, а среди рангов данными экспертами нет одинаковых, то средний квадрат алгебраических разностей максимален и рассчитывается по формуле (33).

 ,   (33)

,

 

где: К - сумма квадратов алгебраических разностей;

m - число экспертов;

n - число факторов.

Это несложно проверить на числовом примере таблица 12.

 

 

 

Сумма алгебраических разностей равна:

 

К = 625 + 225 + 25 + 25 + 225 + 625 = 1750.

 

Таким образом, мы получили то же число, что и по формуле.

А теперь вернемся к нашему примеру. Рассчитывается коэффициент конкордации по формуле 34:

, (34)

 

Если коэффициент конкордации равен или близок к нулю, то это означает практически полную несогласованность мнений экспертов.

При приближении коэффициента конкордации к единице, можно говорить о единстве мнений экспертов.

Дальнейшую работу с группой экспертов целесообразно проводить лишь в случае, когда коэффициент конкордации больше или равен 0,40.

Если же он меньше 0,40, то это значит, что-либо оцениваемые параметры близки друг к другу и нет необходимости рассчитывать их количественное различие, либо эксперты предложили компенсирующий друг друга порядок ранжирования (эксперты сами оказались некомпетентными и не смогли придти к единому мнению в ранжировании параметров).

В любом случае рекомендуется начать работу снова, но уже со второй группой экспертов.

В нашем примере коэффициент конкордации более 0,4, и мы можем перейти к следующему этапу, который предусматривает количественное определение значимости каждого мотивирующего фактора на ООО "АЛЮКОМ".

2) Методика  расчета оптимальных мотивационных  факторов методом парных сравнений. Значимость каждого мотивационного  фактора будем определять методом  парных сравнений.

Этот метод предполагает сравнение каждых двух мотивов (парное сравнение) по десятибалльной шкале.

Эксперт, заполняющий такую матрицу, проставляет на пересечении соответствующих строки и столбца двух сравниваемых мотивационных факторов влияние каждого на сотрудников ООО "АЛЮКОМ".

Например, влияние «В» в сравнении с влиянием «А» эксперт оценил соотношением 8 : 2.

В сумме для каждой пары мотивов дается 10 баллов, которые между ними эксперты делят в соответствующем соотношении.

Для матрицы шесть на шесть каждый эксперт должен сделать 15 оценок по 100 баллов, что в итоге дает 1500 единиц.

После получения анкет попарного сравнения (Приложение Г) от экспертов результаты суммируются таблица 13.

 

 

 

3) Анализ полученных  результатов. Таким образом, если  принять все характеристики идеального  мотивационного фактора за единицу, то степень соответствия наших  мотивов идеальным требованиям  показывает таблица 14.

 

 

 

Итак, при выяснении мотивационных предпочтений в первую очередь было выявлено предпочтение фактору А (заработной плате), чье соответствие предпочтениям равно 23,1%. Следующим по значимости идет фактор «Б» (карьерный рост), набравший 22,1%. Затем идет фактор Е (поощрение руководства), набравший 20,2%, фактор «Г» (организаторские способности), набравший 17,4% и фактор «В» (социальные льготы), набравший 10,9%. Наименьшее количество предпочтений у фактора «Д» (временной фактор), набравшего 6,3%.

Ни один из факторов не набрал 50%. Поэтому можно сделать вывод, что для работников ООО "АЛЮКОМ" мотивационное значение имеют как экономические, так и моральные факторы.

Проведенное исследование выявило стремление работников повышать качество своей работы за счет материальной мотивации, то есть за счет увеличения заработной платы, а также за счет возможности карьерного роста и поощрения руководства. Эти факторы действительно слабо развиты: заработная плата не высокая (среднегодовая заработная плата за 2011 год - 54800 тенге), карьерный рост не предусмотрен, руководство не интересуется произведенной работой и не отмечает сделанное, не поощряет. Менее значимыми факторами являются социальные льготы и временной фактор, так как эти факторы в какой-то степени удовлетворяют работников: выплачиваются социальные льготы, и работа осуществляется посменно.

Для ООО "АЛЮКОМ" можно предложить следующие рекомендации: первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Здесь важны подходы людей к труду и социальное окружение: сотрудничество и дружелюбность работников, продуктивные и гармоничные отношения между руководителями и сотрудниками.

Необходимо, чтобы каждый сотрудник четко представлял себе свои цели и задачи, знал, над достижением каких целей работает корпорация, и разделял общее видение будущего организации. А также работники должны получать поддержку и помощь от своих непосредственных руководителей.

Предприятие должно заботиться об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор более квалифицированных и способных сотрудников. Процессы отбора и назначения сотрудников компании должны быть открытыми, честными и справедливыми.

Профессиональное обучение на предприятии проводится только на рабочем месте, в качестве вводного инструктажа, наставничества, приобретения опыта для поступивших на работу. Поэтому руководство должно проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или, когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и тем самым их собственное удовлетворение своей работой;