Управление трудовым поведением

   Сам процесс выбора способа влияния на поведение персонала может быть более или менее осознанным. Например, при виде опоздавшего сотрудника руководитель может импульсивно накричать на него, строго отчитать. Это скорее спонтанная реакция на ситуацию. В данном случае начальник мог сознательно не выбирать способ реакции, а поступить примерно так, как он привык при виде какого-то нарушения правил (будь то поведение его собственного ребенка, водителя соседней машины или нерадивого продавца). Есть и другой вариант действий шефа. Например, он сдерживает импульсивную реакцию и впоследствии объявляет сотрудникам о системе штрафов за опоздания.

В обоих случаях  мы говорим о наказании сотрудника, прямом воздействии с целью пресечь нежелательные поступки и не допустить их в дальнейшем. Несмотря на то, что методы поощрения (положительного подкрепления желательного поведения) работников зарекомендовали себя лучше, периодически у каждого руководителя возникает необходимость в дисциплинарных мерах. Многократно доказано, что наказание является самой малопродуктивной формой обучения какому-либо поведению, однако такой вид используется повсеместно.

Популярность  наказания, как формы воздействия  на сотрудников, частично объясняется культурными моделями, распространенными в нашем обществе. Карательные мероприятия - это весьма популярный аргумент в любых силовых конфликтах. Если кто-то ведет себя неправильно, в первую очередь думают о том, как его наказать. Это касается совершенно разных областей: от отношений в семье, до международных конфликтов. В большинстве случаев наказание не приносит нужного результата, однако парадокс заключается в том, что вместо того, чтобы изменить сам способ воздействия, наказывающий усиливает «кару», рассчитывая на то, что она все же возымеет действие. Так происходит закручивание гаек: если выговоры не действуют на подчиненных, то в ход идут денежные штрафы, лишение различных привилегий и проч. 

Советские стенгазеты

Наказания в  организациях можно условно разделить на эмоциональные и материальные. К первым относятся все те наказания, которые действуют на чувства сотрудника, и воздействие которых направлено на психологические потребности человека в уважении, принятии, одобрении, признании. Сюда можно отнести замечания, критику, выговоры, строгие отчитывания (различной интенсивности) и другие виды вербального воздействия, а также невербальные порицания. Например, в одной крупной международной компании к опоздавшим сотрудникам применяли такую меру «кары»: их фамилии вывешивали на доске информации. Этот вид эмоциональных наказаний был широко распространен в советское время, когда нерадивые сотрудники высмеивались в стенгазетах («Они мешают нам жить!»).

Эмоциональные наказания порой исходят не только от руководства, но и от коллег по работе. Например, кадр может подвергаться критике и давлению со стороны сослуживцев, поскольку его действия тормозят работу команды. Такой вид воздействия блокирует удовлетворение потребности человека в принятии социальной группой и является для него «карой».

Другой вид  санкций - материальные взыскания. Это  такие наказания, которые ведут  к ухудшению финансового положения  сотрудника в компании. Сразу необходимо оговориться, что по закону такие  методы применять не разрешено. Однако на деле это один из самых распространенных способов воздействия на поведение персонала. Сюда относятся штрафы, лишение премий, надбавок, возможности работать на «денежных» участках (получать хороших клиентов, трудиться в выгодное время).

К материальным наказаниям относятся и такие воздействия, которые ограничивают права сотрудника или его карьерный рост. Это понижение в должности, откладывание очередного повышения, лишение права выбирать время отпуска, отстранение работника от выполнения какого-либо задания, поручение ему неприятных видов работ.

Тут нужно сказать, что множество из перечисленных  выше способов не соответствует трудовому  законодательству. Однако следовать  данным предписаниям в части, касающейся дисциплинарных взысканий, зачастую не хотят ни сотрудники, ни руководитель. По трудовому законодательству возможны три способа дисциплинарного воздействия: замечание, выговор, увольнение. Во многих случаях работникам озвучиваются эти правила, однако на деле вместо описанных в законе процедур применяются совсем другие меры воздействия. Начальник не заинтересован в том, чтобы терять ценного кадра, а сотрудник не хочет лишиться своего рабочего места (что может случиться довольно быстро, если босс последует процедуре, описанной в законе). Поэтому по молчаливому согласию обеих сторон используются именно те методы, которые описаны выше. Несмотря на это, теоретически все виды незаконных наказаний могут быть оспорены в суде.  

Важный  пункт

Какие же меры взысканий  работают лучше? Что эффективнее - лишить сотрудника премии или продвижения по службе? А может достаточно просто серьезно изложить ему свои претензии, и он исправится? Что предпочесть - материальные наказания, эмоциональные или их сочетание?

Не может быть однозначных ответов на эти вопросы, и попытки найти универсальный способ наказания обречены на провал. У разных людей различна и мотивация деятельности, соответственно должны отличаться и способы, которыми можно на нее повлиять. Важно знать, какие мотивы выходят у сотрудника на первый план. Возможно, это получение денежного вознаграждения. В таком случае материальное наказание будет для работника самым эффективным способом влияния. Однако экономический мотив может и не быть основным (у разных кадров различно значение материальной составляющей труда), и в таком случае наказание рублем не станет эффективным.

В мотивационной  иерархии могут доминировать такие  мотивы, как самореализация, карьерные  устремления, возможность заниматься значимой, предпочитаемой деятельностью, общественное признание. Именно от индивидуальной мотивации зависит, какое именно дисциплинарное воздействие будет оказывать на сотрудника наибольшее влияние. Например, если для сотрудника важным толчком к активной деятельности является возможность работать в команде, то эффективной формой наказания для него станет временное исключение его из коллективной деятельности, либо неодобрение со стороны коллег.

Для правильной управленческой политики руководителю нужно иметь представление о  мотивационной иерархии его подчиненных - ради чего они трудятся, что важно для них в работе. Часто в процессе трудоустройства сразу же выясняются особенности мотивации будущего сотрудника. Если в компанию или подразделение приходят работники со схожей мотивацией, впоследствии проще стандартизировать методы управления, в том числе и способы наказаний. Это, однако, не должно снижать значимости индивидуального подхода, так как мотивация персонала может со временем изменяться. Понимание психологии людей - критически важный пункт в списке необходимых знаний руководителя.  

Дело  принципа

Существуют принципы, которые необходимо соблюдать, для  того чтобы наказания действительно  вели к изменению поведения сотрудников.

1. Наказание  наиболее эффективно для поведения,  которое проявилось впервые, не  успело принять устойчивую форму. Именно в этом случае соответствующая карательная реакция возымеет наибольший эффект. Например, крупный денежный штраф за хищение на рабочем месте, совершенное впервые, может отбить у сотрудника желание присваивать материальные ценности. На устоявшиеся же формы поведения работников наказание может иметь совершенно незначительное влияние.

Практический  вывод: чем скорее руководитель среагирует на поступки сотрудника, несоответствующие интересам компании, тем больше вероятности, что в результате наказания такое поведение исчезнет.

2. Эффективность  наказания резко снижается при  его повторном применении. Если  наказание не повлекло за собой  заметных сдвигов в поведении  сотрудников, его повторение также  не даст никакого результата. Многократные дисциплинарные взыскания за одни и те же проступки никогда не научат сотрудников другому поведению. На деле же часто этот факт во внимание не принимается. Руководитель может применять дисциплинарные меры снова и снова в надежде, что работник, наконец-то, поймет, что его поведение необходимо менять.

Практический  вывод: если наказания не приводят к значительному изменению поведения сотрудников, стоит задуматься - нужно ли их тиражировать.

3. Наказание  эффективно только тогда, когда  объект «кары» может контролировать  ситуацию. Однако в ряде случаев те или иные санкции применяются без учета этого принципа. Сюда относятся, к примеру, наказания всего коллектива за провинность одного сотрудника. Это может быть и «нагоняй» работника за происшествие, случившееся частично по независящим от него обстоятельствам. В подобных случаях наказание вызывает лишь негативные чувства в адрес руководства.

Практический  вывод: прежде чем наказывать кого-то, начальник должен быть уверен, что этот человек способен выполнить определенные требования, они соответствуют его уровню квалификации, объему влияния на ситуацию и проч. 

Побочные  эффекты

Наказание, как  вид воздействия, может привести к желаемому результату, но его  эффективность по сравнению с  другими методами мотивации весьма ограничена. К тому же применение санкций сопряжено с рядом неприятных побочных эффектов.

Одним из важных негативных последствий наказания  можно считать то, что оно разрушает  партнерские отношения сотрудника с руководителем. В результате «кары» человек переживает целую гамму неприятных чувств, таких как сопротивление, враждебность, обида. Зачастую после наказания у кадра меняется отношения к своей деятельности, теряется интерес к работе. Эти ощущения не способствуют обучению работника полезным навыкам и не ведут к конструктивным переменам в поведении служащих.

Люди - основной ресурс любой организации. Опора  на командные и карающие методы управления уменьшает количество сотрудников, отождествляющих свои заинтересованности с интересами компании. В конце  концов, существует большая разница между работников, который формально выполняет требования организации, и кадром, который внутренне предан своей фирме.

Кроме того, наказание  препятствует формированию самомотивации  сотрудников. При этом работники, способные  к самомотивации и самоорганизации, - один из ценнейших ресурсов компании.

Наказания часто  не способствуют повышению эффективности  работы в целом. Человек - существо весьма адаптивное, он всегда найдет путь реализации блокированных потребностей, даже в  условиях жесткой регламентации. Например, после ввода штрафов за опоздания сотрудники могут приходить на работу вовремя, но больше времени тратить на разговоры в офисе, просмотр интернет-сайтов, общение в социальных сетях. Штрафы за несанкционированное покидание рабочего места могут приводить к увеличению способов имитации бурной деятельности. Таким образом, процесс самоорганизации сотрудника станет фактически направленным на избегание наказаний, экономию собственных усилий (интеллектуальных, физических и проч.). То есть формальная победа (уменьшение количества опозданий) не приведет к повышению результативности труда, кадры могут различными способами саботировать рабочие процессы. Дальнейшее усиление контроля над поведением персонала, конечно, возможно, однако оно зачастую требует значительных усилий (и часто экономических вливаний), что в конечном итоге может истощать ресурс организации. 

Непредсказуемые последствия

Наказание не подсказывает, как получить желаемый результат. Штрафы за несвоевременную подачу отчетных документов не научат сотрудника самоорганизации и правильному составлению своего рабочего графика.

Последствия наказаний  довольно непредсказуемы. В ответ  на строгие выговоры руководителя за качество выполнения работ сотрудник  не станет работать внимательнее, но начнет гораздо реже обращаться к начальнику за помощью. Шеф, которого боятся подчиненные, фактически учит их избегать общения с ним. Расплатой за неадекватные методы в таком случае станет потеря контакта с работниками.

Поведение, сформированное на основе наказания очень неустойчиво, оно разрушается, если нет реальной угрозы расплаты. Например, сотрудники могут приходить на работу вовремя только в то время, когда они рискуют быть застуканными руководством. То есть своевременный приход в офис начинает диктоваться исключительно страхом наказания. Если строгий начальник часто кричит на подчиненных за то, что они заняты своими личными делами на рабочем месте, кадры будут принимать серьезный вид и перебирать бумажки, как только босс появляется в зоне видимости. В остальное же время они могут благополучно заниматься делами, никак не связанными с работой. Фактически наказание учит сотрудников не попадаться за нежелательными действиями. В теории обучения поведению доказано, что наказание - самый малоэффективный способ добиться желаемого поведения.

Случается так, что цель «кары» состоит не в том, чтобы добиться изменений в поведении  сотрудника, а том, чтобы упрочить доминирование над ним. Зачастую наказания в компаниях (особенно связанные с эмоциональным давлением) не ставят своей целью изменение поведения персонала. Они лишь стремятся восстановить статус власти руководства. Например, начальник кричит на подчиненного за его опоздание не потому, что считает действительно важным появление на рабочем месте точно в срок. Приход в офис минута в минуту может и не быть принципиально важным фактором благополучия организации. Но сам факт неповиновения, несоблюдения установленных правил воспринимается боссом как вызов, угроза его главенствующему положению, запускает соответствующую реакцию. При этом подкреплением для поведения шефа служит не фактическое уменьшение количества опозданий сотрудников, а соответствующие эмоции у подчиненного (страх и демонстрация раскаяния). Такая цепочка неэффективна с точки зрения изменения поведения, но «обслуживает» эмоциональные потребности руководителя.

Системы контроля и наказаний сильно уступают таким  видам мотивации, как различные  формы вознаграждения персонала. Развитие компании в современных условиях должно быть направлено на обучение сотрудников, формирование у них корпоративных ценностей, поощрение желательных форм поведения. Стратегически более оправданы вложения в стимулирование работников, чем в системы контроля и наказаний.