Управление творческим потенциалом персонала организации

   Работа в команде должна соответствовать интересам и способностям человека (максимально использовать творческий потенциал), быть сложной, разнообразной, давать возможность проявить самостоятельность, обучаться и повышать квалификацию, справедливо вознаграждаться.

В современных организациях зачастую командам отводится роль лишь генераторов идей на соответствующем этапе принятии бизнес - решения, однако существуют различные виды групп (команд), которые могут способствовать развитию творческого потенциала персонала, повышению динамичности и инновационности организации.

   Команды создаются  на всех уровнях организации, но особое место среди них  занимает команда высших руководителей, которая занимается наиболее  важными и сложными проблемами.

  Климат научной лаборатории, внутри которой функционирует команда, является фактором, определяющим творческий потенциал, а также эффективность организации. Здоровый климат в подразделении характеризуется доверием, открытостью, духом дружеского соревнования.     

   Скрытость, недоверие, двусмысленность постановки вопросов – вот симптомы неэффективной организации, функционирование которой вряд ли будет целеустремленным и сможет способствовать развитию творческого потенциала.

   Для развития творческого  потенциала таких команд все чаще применяется коучинг. Коучинг - это модель взаимодействия, благодаря которой топ-менеджер повышает уровень мотивации и ответственности, как самого себя, так и своего персонала. 

   Организация, применяющая  коучинг в отношении топ - менеджмента, имеет ряд конкурентных преимуществ. Её топ - менеджеры уверены в своих силах и работают с большим интересом и более высокой отдачей.  По сути коучинг в менеджменте - это объяснение, содействие принятию решений, особый инструмент для повышения эффективности деятельности клиента. Клиентами коучинга могут быть как топ - менеджеры, так и команды.      

   Использование коучинга  повышает продуктивность каждого  топ-менеджера или команды в  целом, улучшает взаимоотношения  в коллективе и сплачивает  команду, которая приобретает способность быстро и эффективно реагировать в критических ситуациях, успешно решать возникающие проблемы.

   По сути коучинг - это особая система поддержки  человека, которая позволяет раскрыть  его творческий потенциал и  добиться реальных результатов, как в профессиональной, так и в личной жизни, образовать креативную команду, причем наиболее эффективным способом.

   Сложность управления  творческим потенциалом персонала  посредством командной работы  может быть обусловлена отсутствием  культуры совместной деятельности, индивидуализмом, стремлением к лидерству, личным результатам, нетерпением. Это требует от каждого участника понимания общей ситуации. Поэтому здесь важную роль играет свободный обмен информацией, объем, полнота и точность которой намного превышают те, которые нужны для оперативного руководства.

   Следует отметить, что в настоящее время системы, модели и процессы управления  творческим потенциалом персонала  современных организаций должны  отличаться разнообразием и зависеть  от стратегических целей, имеющихся знаний, способностей и навыков персонала. Анализ существующей практики позволяет выделить в деятельности по управлению творческим потенциалом персонала основные процессы, которые присутствуют в любой модели. Это следующие процессы:

1. формирование;
2. использование;
3. развитие.

   К вспомогательным  можно отнести те процессы, которые  в той или иной степени включены  во все основные процессы, пронизывают  их, обеспечивают их протекание:

1. накопление;
2. распространение;
3. защита;
4. оценка;
5. контроль.

    Если основные  процессы управления творческим потенциалом персонала можно условно назвать горизонтальными, то вспомогательные процессы являются вертикальными.

   Процессы управления  творческим потенциалом персонала  могут быть спроектированы как  отдельные бизнес-процессы, а могут  быть интегрированы как части в основные бизнес-процессы организации. Они связаны со стратегией, управлением изменениями и управлением людьми как человеческим капиталом, который можно развивать как с качественной (знания, творческие способности), так и с количественной точки зрения.

   Данные процессы  можно позиционировать как движущую  силу изменений и в тоже  время реакцию на них, поскольку  так или иначе участие в  командах выступает связующим  звеном между реализацией организационной  стратегии и индивидуальными  изменениями.

   Следует подчеркнуть  значение команд как инициаторов  изменений, усовершенствований и, соответственно, проводников стратегии. Для осуществления  процессов управления творческим  потенциалом персонала требуется  легкодоступная критическая масса  работников, представленная командой управления, особенно менеджерами среднего и низшего звена, в силу того, что именно последние способны непосредственно влиять на эффективность работы организации.

   Следовательно, роль  развития команд состоит в  поддержке планируемых и реализации спонтанных изменений в организациях. Организации должны выбирать, практиковать ли им традиционный подход на основе выявленных потребностей или применять творческий подход, основанный на вдумчивом исследовании стратегии и создании «творческих противоречий».

   На наш взгляд, возможны два пути развития  творческой потенциала деятельности  организации:

1. при отсутствии инновационной и творческой идеи осуществляется поиск возможностей использования результатов инновационной и творческой  деятельности других организаций;
2. при наличии инновационной идеи, которая была выдвинута творческим коллективом организации, производится дальнейшая проработка собственной новации.

   Первое направление  развития деятельности организации  на этой стадии ведет к анализу  возможностей приобретения патента или лицензии и осуществляется путем изучения в основном патентной литературы и сведений об инновационной деятельности конкурентов. Однако возможности приобретения патента или лицензии определяются финансовым состоянием организации, а также срочностью внедрения на рынок с конкурентоспособной продукцией. При отсутствии финансовых возможностей использования инноваций других организаций происходит возвращение к поиску собственных инновационных идей.

   Можно предположить, что наиболее эффективным в управлении творческим потенциалом организации являются инновационные мероприятия, то есть мероприятия, в которых используются новые, более совершенные и эффективные принципы  достижения результатов.   

   Творчество определяется  не абсолютной новизной мероприятия, само мероприятие может быть известным и применяемым в других отраслях производства или сервиса. В конкретном процессе, управление которым осуществляется в данной организации, известное мероприятие дает новый эффект и позволяет получить результат лучше, чем традиционно проводимое мероприятие. Совокупность творческих мероприятий и является механизмом, обеспечивающим возможность совершенствования управления творческим потенциалом деятельности организации.

 

 

Заключение

   Если раньше творчество считалось привилегией деятелей искусства и пересекалось с коммерцией лишь на почве меценатства, то с начала прошлого века представители бизнес-сообщества проявляют все больший интерес к этому феномену. И делают это вполне обоснованно.

   Креативные сотрудники становятся инициаторами инноваций, приносящих колоссальную прибыль (под креативностью понимается способность порождать необычные идеи, отклоняться от традиционных схем, быстро разрешать проблемные ситуации).

   И в наше время  любая компания может конвертировать творческий потенциал своих сотрудников в денежный эквивалент. Любой бизнес, будь то продажа молочных продуктов или производство высокотехнологичного оборудования, развивается благодаря новаторам. Креативность не знает границ. Поэтому рынок бурно реагирует на удачные идеи, а работодатели все чаще требуют от своих подчиненных креативного мышления.

   Пути активизации  творческого потенциала работников  весьма многообразны. Важно уметь  выбрать те из них, которые  соответствуют специфике каждой конкретной организации, её целям и задачам, её кадровому составу. Не существует универсальных рецептов развития творчества работников – эта задача, в свою, очередь, требует от управленца творческого подхода и высокого профессионализма.

 

 

 

 

 

 

 

 

                            Ситуация «Затруднительное положение»

   Одним зимним вечером, когда рано темнеет, Антон выехал  на машине со двора. Полчаса  назад ему позвонила мать с  просьбой заехать за ней на  работу. Но до места назначения  он так и не добрался.

  Темный вечер и скользкая дорога сделали свое черное дело. Сам Антон не пострадал, однако его почти новая «Семерка», несколько минут назад мирно стоявшая во дворе, сейчас выглядела жалко. К Антону быстро подскочил водитель грузовика, желающий снять стресс от столкновения посредством нецензурной ругани, хотя его «ЗИЛ» даже не был поцарапан. Антон не обращал на него никакого внимания, он печально разглядывал свою помятую красавицу, автоматически прикидывая, во сколько обойдется ремонт. Когда водитель грузовика выговорился, Антон обсудил с ним детали. Решили, что не будут беспокоить сотрудников ГИБДД, а тем более не будут представлять на ближайший пост схему аварии со своими подписями, так как водитель грузовика спешил по делам, а Антону и без ГИБДД было понятно, что виноват только он.

   Антон отогнал  машину обратно во двор и  поднялся в квартиру. Сначала  позвонил матери, чтобы не ждала, а затем друзьям, работающим в  автосервисе. Он пригласил их  к себе на следующее утро, чтобы  договориться о стоимости ремонта  и транспортировке машины до автосервиса. После этого   

   Антон погрузился  в раздумья.

Он сто раз пожалел, что уволился с работы. В «ИН-Дайл» его пригласил генеральный директор Леонид Ильич - сосед по площадке и хороший приятель отца Антона, друг семьи. Антон согласился на предложенную должность рекламного агента с расширенным кругом обязанностей. Никто сейчас не мог похвастаться работой с хорошим окладом, да еще и по специальности.

   Антон учился на  технологическом факультете Полиграфического  института. Конечно, рекламный агент - это совсем не то, на что он рассчитывал, но зато «ИН-Дайл» был связан с полиграфией. Леонид Ильич решил завоевать рынок, выпуская этикеточно-упаковочную продукцию. Ему требовались молодые и энергичные люди, ведь фирма недавно создана и еще не успела стать широко известной. Леонид Ильич уже имел ряд пробных заказов, и все остались довольны. Так появились первые постоянные клиенты, но необходимо было в кратчайшие сроки расширить сеть заказов, ведь не могло же новенькое оборудование простаивать без дела, да и кредиты нужно погасить.

   Антон очень старался, и его заработок непрерывно  рос: помимо фиксированного оклада  генеральный директор предусмотрел  поощрительный процент с количества  заключенных договоров. Все было  отлично: Антон замечательно ладил с коллективом, и генеральный директор был им доволен, и проезд ему оплачивала фирма, и график работы был свободный, и деньги Антон получал хорошие и вовремя. Он даже стал откладывать.

   Было, к сожалению, одно неприятное обстоятельство. Главный бухгалтер фирмы Ирина Владимировна вела себя неприкрыто враждебно. Ее раздражало привилегированное, по ее мнению, положение Антона в фирме.   

   Определила она  это для себя из соотношения  зарплаты; ее сын, занимающийся тем  же, чем и Антон, получал несправедливо, как ей казалось, меньше. Ирина Владимировна постоянно делала незаслуженные замечания Антону в присутствии генерального директора, беспощадно ругала за допущенные неточности в оформлении документов. Поначалу Антона это мало беспокоило, ведь в фирме он появлялся только утром и вечером, а остальное время проводил в поисках заказчиков. Более остро он почувствовал нелюбовь Ирины Владимировны, когда та стала без основания занижать зарплату, а то и вовсе ее не начислять. На окончательное решение Антона повлияло то, что Леонид Ильич никак не мог изменить сложившуюся ситуацию. В делах решительный, предприимчивый, волевой и убедительный, он ничего не мог поделать со своей упрямой сестрой. Выросли они без отца, оба предпочли холостой образ жизни. Леонид, по просьбе матери, старался больше времени проводить со своей младшей сестрой, которой просто любви брата было мало. Она села ему на шею, не встретив со стороны Леонида никакого сопротивления. Тогда Антон все-таки уволился, так и недополучив причитающихся ему денег.

  Утром к Антону  приехали друзья из автомастерской. Осмотрев машину, они сказали, что  ремонт обойдется в пределах  от $1500 до $2000. Машину отогнали в  автосервис.

  Возвращаясь из института  домой, Антон встретил у подъезда  Леонида Ильича, который, узнав об аварии, предложил недостающую сумму взаймы. В знак дружеских отношений он не назначил процент и срок погашения долга.

   Через полмесяца  Антон получил свою «Семерочку»  в отличном состоянии. Вопрос  с машиной решился, остался только  долг. Антон понимал, что у него мало шансов вернуть деньги в ближайшее время. У родителей просить бесполезно, тем более они не знали об аварии. Антон прикидывал, сколько сможет отдавать Леониду Ильичу в месяц, если пойдет работать, например, к друзьям в автосервис. Они всегда звали его к себе, как только освободится место. И вот сейчас оно свободно.