Управлением конфликтами на предприятии ОАО «Сбербанк России»

Конфликты занимают одно из центральных мест в управлении персоналом не только в силу значительности связанных  с ними временных затрат, но и  вследствие высокой организационной  значимости их инновационных, созидательных, а особенно разрушительных последствий. 

Задача менеджера заключается  не в том, чтобы непременно воспрепятствовать  возникновению конфликтной ситуации и перерастанию ее в конфликт, а  в том, чтобы контролировать этот процесс, направляя его в желательное  русло.

1.2. Способы разрешение  конфликтов

Управление конфликтами - это целенаправленное воздействие  по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения  участников конфликта.

Существуют три основных способа разрешения конфликта:

1. Силовая борьба, которая может привести либо к проигрышу, либо к выигрышу.
2. Уход, при котором стороны отказываются от разрешения конфликта.
3. Взаимовыгодное решение, при котором вырабатывается совместное решение, устраивающее обе стороны.

Именно третий вариант, заключающийся  в поиске решения, которое устраивает всех, мы назовем разрешением конфликта. И такой способ разрешения конфликта  представляет собой практически  полезный навык общения.

Во-первых, мы, таким образом, сохраняем, по крайней мере, нейтральные  отношения с нашим оппонентом, которые в будущем могут стать  более плодотворными.

Во-вторых, мы тем самым  избегаем негативных эмоций, присущих любому конфликту и сокращающих  жизнь каждому из участников конфликта. Одним из таких негативных чувств является фрустрация (чувство разочарования  и печали из-за неполучения желаемого). Поэтому разрешение конфликта состоит  из следующих основных этапов:

1. Овладение собственными  чувствами, урегулирование собственных  эмоций;

Во время конфликтов люди испытывают целый шквал негативных переживаний, которые лишь затрудняют их способность к рациональному  преодолению конфликта. Поэтому  первый шаг на пути разрешения конфликтов – взятие под контроль собственных чувств.

2. Анализ конфликтной  ситуации, то есть ее компонентов: интересов сторон и обстоятельств дела.

Анализ конфликта состоит  в том, чтобы определить приоритеты и интересы каждого из участников конфликта, а также спрогнозировать  возможное дальнейшее развитие обстоятельств. 

3. Выработка и реализация  стратегии преодоления конфликта;

Этот этап разрешения конфликта  состоит в том, чтобы устранить  любые возможные разногласия  между участниками. Если в качестве разрешения конфликта выбраны переговоры, то они будут состоять из следующих  этапов:

• Овладение собственными чувствами;
• Восстановление отношений;
• Соглашение о правилах ведения переговоров;
• Обозначение позиций каждой из сторон;
• Определение интересов каждой из сторон;
• Выдвижение на обсуждение вариантов преодоления конфликта;
• Достижение договоренности по наилучшим предложениям, устраивающим обе стороны.

 Существует достаточно  много методов управления конфликтами.  Укрупнено их можно представить  в виде нескольких групп, каждая  из которых имеет свою область  применения:

1. внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность;
2. структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов;
3. межличностные методы или стили поведения в конфликте;
4. переговоры;
5. ответные агрессивные действия. Эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.

Считается, что переговоры целесообразно вести только с  теми силами, которые имеют власть в сложившейся ситуации и могут  повлиять на исход события. Можно  выделить несколько групп, чьи интересы затрагиваются в конфликте:

• первичные группы - затронуты их личные интересы, они сами участвуют в конфликте, но не всегда от этих групп зависит возможность успешного ведения переговоров.
• вторичные группы - затронуты их интересы, но эти силы не стремятся к открытому проявлению своей заинтересованности, их действия скрыты до определенного времени. Могут существовать еще и третьи силы, также заинтересованные в конфликте, но еще более скрытые.

Правильно организованные переговоры проходят последовательно несколько  стадий:

• подготовка к началу переговоров (до открытия переговоров);
• предварительный выбор позиции (первоначальные заявления участников об их позиции в данных переговорах);
• поиск взаимоприемлемого решения (психологическая борьба, установление реальной позиции оппонентов);
• завершение (выход из возникшего кризиса или переговорного тупика).
• Для снижения интенсивности и разрешения конфликтов могут быть использованы методы, связанные:
• с усилением административного давления (давления власти) на конфликтующих со стороны высшего руководства;
• с изменением порядку расходования или перераспределением ресурсов;
• с изменением в технологиях производства или декомпозиции (разделении) технологий и их распределении между структурными подразделениями;
• с изменением структуры организации с последующим перераспределением функций (в том числе объединением или разделением подразделений на части);
• с введением специального интеграционного звена: общий руководитель, куратор и т.п.

Управляющий в состоянии  существенно повысить шансы совместного  разрешения конфликтов, если при обсуждении конфликтов своим поведение он дает понять, что он считает конструктивные конфликты нормальным явлением и, участвуя в их решении, выступает не в качестве доминирующей силы, а на равных со всеми  основаниях.

Приведенный ниже перечень правил дает ориентиры для линии  поведения, которая противодействует возникновению конфликтов.

Основные правила:

• Признать друг друга.
• Слушать не перебивая.
• Демонстрировать понимание роли другого.
• Выяснить, как другой воспринимает конфликт, как он себя при этом чувствует.
• Четко формулировать предмет обсуждения.
• Устанавливать общие точки зрения.
• Выяснить, что вас разъединяет.
• После этого снова описать содержание конфликта.
• Искать общее решение.
• Принять общее «коммюнике».

Общие рекомендации по разрешению конфликтной ситуации могут быть сведены к следующему.

• Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-то вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его нет, каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации не происходит.
• Определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта и невозможности его решения «с ходу» целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны.
• Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности.
• Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная проблема состоит в том, чтобы определить в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта, а что нет. Уже на этом этапе вырабатываются совместные подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.
• Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.
• Принять согласованное решение. После рассмотрения ряда возможных вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к соглашению, целесообразно это общее решение представить в письменном виде: коммюнике, резолюции, договоре о сотрудничестве и др. В особо сложных или ответственных случаях письменные документы составляются после каждого этапа переговоров.
• Реализовать принятое решение на практике, если процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, то такое положение может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов. Причины, вызвавшие первый конфликт, не исчезли, а только усилились невыполненными обещаниями. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее.

1.3. Роль менеджера  в разрешение конфликтов

Главное средство в разрешении конфликтов — это действия руководителя. Руководитель должен вмешиваться в  конфликт, не оставаться в стороне.

При этом он четко должен знать и разграничивать свои юридические  и моральные права.

Для разрешения конфликта  руководитель должен уметь:

1. Объективно оценить сложившуюся ситуацию, и если это действительно так, признать наличие конфликта. Признание наличия конфликта снимет многие отрицательные моменты — недоговоренность, недомолвки между работниками, закулисные действия, приблизит его к разрешению;
2. Отличить повод конфликта от его предмета — непосредственной причины, которая часто объективно или субъективно маскируется;
3. Определить вид конфликта, его стадию, выявить предмет конфликта, цели основных <span class="Normal__Char" style=" font-family: 'Times New R