Управления конфликтами с участием третьей стороны

В роли третьей стороны при регулировании  конфликтов выступает, как правило, 1 человек, реже - группа из 2-3 и более. Вмешательство третьей стороны в конфликт может осуществляться двумя способами:

1. Контрактное вмешательство.

Контрактное вмешательство осуществляется специалистом по улаживанию конфликтов, который имеет специальную подготовку и опыт в вопросах, ставших предметом спора. Обычно такая сторона не имела прежде своих собственных отношений с конфликтующими сторонами, и ее главная цель состоит не в улучшении отношений между ними, а в улаживании конфликта как такового.

2.Спонтанное  вмешательство.

Спонтанное  вмешательство осуществляется не специалистом, а просто тем, кто заинтересован  в разрешении конфликта. Такая третья сторона обычно состоит в каких-либо отношениях с конфликтующими сторонами и часто заинтересована в улаживании конфликта. При таком вмешательстве третья сторона ориентирована не только на улаживании сути спорных вопросов, но и на улучшение, скорее всего испорченных отношений между конфликтующими сторонами.

Работники организации могут участвовать  в конфликте в роли третьей  стороны, к такому человеку, как к третьей стороне в конфликте , работники-оппоненты могут обратиться в случаях, когда:

а) объектом регулирования является затянувшийся конфликт. Все аргументы, силы и средства исчерпаны, но «выхода» не видно;

б) стороны отстаивают противоположные, взаимоисключающие интересы и не могут найти общих точек соприкосновения;

в) по-разному трактуются правовые нормы или другие критерии, являющиеся ключевыми в разрешении конфликта;

г) одной из сторон причинен серьезный  ущерб, и она требует санкций  по отношению к оппоненту;

д) сторонам важно сохранить хорошие  отношения, конфликт не интенсивный, но взаимоприемлемое решение они найти не могут;

е) оппоненты  пришли к временному соглашению, но необходим внешний объективный  контроль за его выполнением.

       Самостоятельное вмешательство независимого работника в конфликт возможно в ситуациях, когда:

а) происходит опасная эскалация  конфликтных событий, существует непосредственная угроза применения насилия;

б) одной из сторон интенсивно применяется  насилие;

в) кадровому работнику лично  невыгоден этот конфликт;

г) конфликт отрицательно влияет на среду, которая контролируется кадровым работником (например, необходимо урегулировать служебный конфликт, который негативно влияет на весь коллектив);

д) стороны не пришли к согласию, а у кадровика есть возможность  удовлетворить интересы обеих сторон.

Таким образом, участие третьей стороны может позволить разрешить конфликт наиболее оперативно и объективно. В различных ситуациях могут применяться  разные тактики участия третьей стороны, что повышает  конструктивность конфликта [ 9 c. 12-27].

 

 

4. Эффективность участия третьей стороны в разрешении конфликта в организации.

 

В зависимости от использования  того или иного способа участия  третьей стороны в конфликте  его исход может быть разным, он также зависит от власти и авторитета медиатора. (Приложение 1) .

Существует ряд факторов, влияющих на эффективность деятельности третьего лица:

а) внутренние

- Мотивированность обеих сторон на совместную работу, готовность учесть мнение посредника, принять предлагаемое им решение;

-характер отношений сторон. Чем сложнее, напряженнее взаимоотношения, тем менее эффективно посредничество;

-длительность конфликта. Затяжные конфликты менее поддаются регулированию, чем скоротечные;

-выбираемые тактики и техники урегулирования конфликтов определяются ситуацией, а не особенностями медиатора.

         б) внешние

Особенности и характер деятельности третьей стороны. Среди них выделяют:

1. Заинтересованность третьей стороны в урегулировании конфликта;

2. Наличие знаний и профессиональных качеств по проведению регулирующего процесса, а также способности убеждать;

3. Наличие опыта успешного регулирования конфликтов в прошлом;

Тактики взаимодействия третьего лица с оппонентами могут быть различными

( Приложение 2):

1. Тактика поочередного выслушивания. Применяется для уяснения ситуации и выслушивания предложений в период острого конфликта, когда разъединение сторон невозможно.
2. Сделка. Специфика сделки в том, что посредник стремится больше времени вести переговоры с участием обеих сторон. При этом основной упор делается на принятие компромиссных решений.
3. Челночная дипломатия. Медиатор разделяет конфликтующие стороны и постоянно курсирует между ними, согласуя различные аспекты соглашения. В результате обычно достигается компромисс.
4. Давление на одного из оппонентов. При  этой тактике большую часть времени третья сторона посвящает работе с одним из участников, в беседах с которым доказывается ошибочность его позиции. В конечном итоге данный участник идет на уступки.
5. Директивное воздействие. Акцентирование внимания на слабых моментах в позициях оппонентов, ошибочности их действий по отношению друг к другу. Цель — склонение сторон к примирению.

В начале работы третье лицо интенсивно изучает проблему и старается заинтересовать участников конфликта в процессе медиации, поднять свой авторитет в их глазах. Он рассказывает о себе, своих возможностях, мотивирует участников на ведение переговоров [6 c.146].

Когда одновременно обсуждается много  вопросов, медиатор стремится упростить  ситуацию, выделяя приоритетные цели, определяя перечень проблем, предлагая  сторонам поторговаться из-за того, что кажется наиболее важным, и т.д.

На завершающем этапе переговоров, когда посредник уже имеет  четкое представление о том, как  и что должно быть сделано, он может  выступать в роли судьи, активно  влияя на разрешение конфликта. Он использует техники независимого вмешательства, включающие в себя показ участникам плюсов и минусов соглашений, предложение своих вариантов решений, перевод намечающейся договоренности из сферы желаемого в область действительного.

Вмешательство третьей стороны в конфликт довольно эффективно. Выявлено, что вмешательство руководителей в конфликты между подчиненными в 67% ситуаций оказывает положительное влияние. В 25% ситуаций оно не оказало влияния на разрешение проблемы. В 8% ситуаций было зафиксировано отрицательное влияние руководителей на итоги конфликта

Подводя итог, важно отметить, что  результат разрешения конфликта  может быть различным, но привлекать специалиста или же урегулировать  все своими силами решать участникам конфликта, однако в любом случае нужно прежде всего учитывать специфику самой конфликтной ситуации, причины и потом уже принимать решение кто будет в роли третьей стороны и на сколько это эффективно в том или ином случае [ 7 с.52].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Анализ участия третьей стороны в конфликтной ситуации в организации, способы улучшения  и повышения конструктивности и эффективности  исхода в ней

 

 

2.1 Способы разрешения конфликта, возможности, и эффективность участия третьей стороны в конфликтной ситуации в организации «Х»

 

Поводом для начала конфликта в организации «Х» стал следующий инцидент: секретарь допустила ошибку при приеме рекламного текста у заказчика. Тот в свою очередь, после выхода газеты пришел в редакцию и в ультимативной форме потребовал компенсации за ущерб, при этом сильно завысив размер компенсации. В противном случае, он угрожал обращением в суд. Директор в грубой форме переложил все притязания на секретаря. Та, в свою очередь, возмутилась ненормированной продолжительностью дня и тяжелыми условиями труда (работа с компьютерной техникой старого образца сказывалась на здоровье).

Таким образом, в данном случае происходит зарождение межличностного конфликта, причиной которого стала потребность секретаря в адекватном отдыхе и нормальных условиях труда.

Основными участниками стали директор организации, его подчиненный – секретарь и заказчик, выступивший. Остальные специалисты, присутствовавшие при этом происшествии стали косвенными его участниками, третей стороной. Данный конфликт может иметь в перспективе как конструктивные, так и деструктивные последствия.

Первым деструктивным последствием стало разрастание конфликта  и образование нового – межгруппового.

Рекламные агенты и менеджер примкнули  к требованиям секретаря, поддержав  ее в столкновении. На сторону администрации же встали начальник компьютерного отдела и редактор. Мастера по компьютерной верстке, как и графический дизайнер, журналист и остальные работники предпочти удерживать нейтралитет (посредники). При этом у оппонентов не вполне соответствует ранг.

Цель первой стороны является улучшении условий труда и распределения обязанностей, а целью второй стороны сохранение сложившихся порядков и угнетение оппозиционных настроений, поддержание нормальной работы и существования организации.

Динамика конфликта стремительная. Его эскалация происходит быстро и не прогнозировано. При этом открываются в большей мере его деструктивные функции на межгрупповом и личностном уровне.

Директор и редактор угрожают несогласным  работникам штрафными санкциями  вплоть до увольнения. При этом они не готовы пойти на такой решительный шаг, нежелание потерять компетентных сотруднков и подвергнуть опасности все предприятие еще больше усиливает эмоциональное напряжение. Секретарь обращается к юристу, обнародует конфликт.

Между двумя группами устанавливается  «война» от открытых скандалов, до причинения скрытых неприятностей. Нейтральные  участники пытаются наладить контакт  между сторонами конфликта, но на данном этапе это ни к чему не приводит. Но в данном случае есть и положительная функция конфликта – информационная. Теперь администрация обратила внимание на проблемы.

Рассмотрим подробнее причины, функции, динамику и следуя этому  разработаем меры по его разрешению.

Исходя из ситуативного подхода  и анализируя результат деятельности организации можно сделать следующий  прогноз:

1.В случае с организацией «Х» необходимо найти индивидуальный подход к каждому из сотрудников и воздействуя на них устранить причины возникновения конфликта.

2.Предложить  администрации в качестве разрешения конфликтной ситуации пойти на уступки, а подчиненных согласится на компромисс, и пересмотреть свои взаимоотношения.

На основе наблюдений и личных бесед  следует составить определенные характеристики на каждого работника, чтобы разрешить проблемный вопрос с каждым индивидуально.

Далее нужно убедить стороны  пойти на компромисс, изменив при  этом субъективное мнение на объективные  представления. Возможный вариант выхода из конфликтной ситуации: посредством индивидуального подхода и при помощи медиаторов, которыми выступят работники, сохранившие нейтралитет директор и секретарь приходят к осознанию причин конфликта. Между администрацией и медиаторами устанавливается атмосфера доверия.

-секретарь либо раньше заканчивает рабочий день;

-либо получает денежную компенсацию за переработку.

Напряженность спадает, производительность труда возрастает.

Конфликт вновь анализируется, как уже пройденный и завершенный  процесс. Оцениваются его негативные и позитивные функции. Негативные:

- личные переживания участников;

- экономический кризис организации;

падение имиджа в глазах читателей  и клиентов.

 Позитивные:

- конечная интеграция коллектива,объединение сил;

- накопление опыта в разрешении конфликтных ситуаций.

Если все работники организации  будут действовать указанными способоми, конфликт будет исчерпан и будет являться в целом деструктивным, за исключением некоторых негативных последствий, которые можно исправить.

 

 

2.2 Рекомендации для совершенствования деятельности третьей стороны в разрешении конфликтов в организации

 

Прежде всего, для того, чтобы говорить о достаточных возможностях разрешения  конфликта при помощи третьей стороны важно, чтобы эта третья сторона (медиатор) обладала определенными качествами, независимо от того профессиональный это медиатор или же простой штатный сотрудник организации, в которой и произошел конфликт.

1.Наиболее важной особенностью  медиаторы является его нейтральность,  беспристрастность и объективность.  Медиатор должен сохранять независимое, беспристрастное отношение с каждой из сторон и обеспечивать им равное право участия в переговорах. 

2.Возможно, для наиболее лучшего  представления о ситуации медиатору  нужно провести обсуждение с  каждым из участников конфликта. 

3.Медиатор должен быть наделен  определенной степенью креативности для того, чтобы помочь участникам в поиске нестандартных решений.

4.Медиатор должен  настроить  участников конфликта на взаимовыгодное  решение конфликта. 

5.Медиатор нацеливает участников  на конструктивное решение и  всячески сопутствует этому [8 c.89].

На разрешение конфликта оказывает  позитивное влияние привлечения  третьей независимой стороны, но для конструктивного исхода не обязательно  присутствие человека со стороны. Управлять  конфликтами в рамках организации  может и сам руководитель, если он сам в нем не задействован.