Виды коммуникаций

Бос учредила ежемесячные, продолжительностью в рабочий день совещания по сбыту  продукции фирмы, чтобы наладить двусторонний обмен информацией  между главной конторой и сбытовыми  центрами, способствовать обмену информацией  между торговыми агентами, генерировать новую информацию и обеспечивать в определенной мере обучение персонала.

Теперь совещания проводятся раз в месяц в каждом из 17 сбытовых центров, обычно в последнюю пятницу  месяца, и присутствие на них обязательно. Базовая форма таких совещаний  стандартизована, однако каждый управляющий  по сбыту вправе корректировать повестку дня с учетом собственных (данного  сбытового центра) потребностей. Ядро повестки дня и ключевые темы определяют Бос и ее сотрудники, а региональные управляющие по сбыту модифицируют их в зависимости от конкретных нужд и "неповторимости" их сбытовых центров и торговых агентов.

Обратная связь с местами  — одно из главных достоинств подобных совещаний. Обратная связь встроена в систему с помощью формуляра, который через неделю после каждого  очередного совещания региональные управляющие направляют Бос. В этих формулярах содержится информация о  том, "как прошло совещание, что  идет хорошо, а что плохо, в чем  требуется дополнительная поддержка".

Бос старается быстро отвечать на вопросы и реагировать на предложения, поступающие с мест, чтобы успеть к следующему совещанию. "Очень просто заявить — дайте нам нужную информацию, но обеспечить ее приток — это совсем другое дело, поэтому мы всегда отвечаем своим сотрудникам", — говорит она.

Региональные управляющие  сбытом поначалу слегка сопротивлялись идеям Бос, но сегодня направляют в главную контору все больше и больше предложений. Торговые агенты все активнее вовлекаются в ежемесячные совещания, поскольку там обсуждаются удачные варианты стратегии действий и происходит обмен полезной информацией. По сообщениям, они начали обслуживать потребителей и поставщиков с большими энтузиазмом и профессионализмом. Новая коммуникационная атмосфера способствовала "смещению акцентов туда, куда нужно было компании". Специалисты и управляющие по сбыту приветствуют расширение информационного обмена. Они считают, что семнадцать отделений теперь собраны в единое целое и составляют часть компании, движущуюся в четко определенном направлении.

Использование обратной связи  с работниками с фирме «Интернэшнл Пейпер»

Фирма "Интернэшнл Пейпер" разработала программу совершенствования обмена информацией для корпоративного и цехового уровней. Первым шагом на пути разработки стало выяснение путем опроса отношения работников к компании, а также — какого рода информацию они хотели бы получать. Результаты опроса были использованы при разработке ряда программ информационного обмена, например программы «Оперативный прорыв».

В рамках этой программы  был создан канал для непосредственной связи цеховых руководителей с рабочими-почасовиками с целью обсуждения с ними общих проблем работы в цехе и безопасности на рабочих местах. Цеховое руководство провело ряд встреч с рабочими-почасовиками и открыто обсудило все эти вопросы. Рабочих проинформировали об основных проблемах компании, показав им видеозапись конференций руководителей высшего звена фирмы. Руководители менее высоких уровней смотрели запись вместе с рабочими, а затем обсуждали с ними все возникшие вопросы. Результаты обсуждения были сообщены высшему руководству, которое, в свою очередь, отреагировало на полученную информацию, по каналам обратной связи доведя свою реакцию до руководителей менее высоких уровней.

Как фирма «Леви Страус»  поддерживает контакты

Один из лидеров в области  своевременного обнаружения и устранения корпоративных проблем — это  компания "Леви Страусс" из Сан-Франциско, многие годы отличающаяся повышенной восприимчивостью к нуждам своих работников. В июле 1982 г. этот гигант швейной промышленности начал в своей главной конторе развертывать программы "Говори свободно" для 1700 своих работников. По аналогии с тем, что делают банки, «Говори свободно» — это программа конфиденциальной двусторонней письменной связи.

Координатор программы Кэти Тигардин сказала, что подобная инициатива компании объясняется тем, что "руководство ощутило реальную потребность соприкоснуться с мнениями и установками работников", особенно в связи с последними увольнениями.

Программа первоначально  охватывала три категории работников — служащих компании, специалистов по модной одежде из джинсовой ткани  и агентов посредников, т.е. примерно треть всего кадрового состава. Пробная программа оказалась  успешной, и ее распространили на всех 1700 работников главной конторы.

Тигардин сообщила, что в настоящее время программа получила статус официальной и может быть распространена на 60 производственных и сбытовых предприятий фирмы в США.

По ее словам, в рамках программы приходит в среднем 9 писем  в месяц. Обычно эти послания посвящены  политике компании и новому комплексу "Левис Плаза".

Тигардин говорит, что работники выражают удивление, почему в комплексе отсутствует редколлегия центрального бюллетеня фирмы, почему нельзя изменить часы работы гимнастического зала компании, почему нет стоянки для автомобилей работников или почему компания не может перейти к политике ограничения курения в общественных местах.

На письменный ответ соответствующим  чиновникам отводится 10 дней. "Я в самом деле поражена откровенностью ответов", — говорит Тигардин и добавляет, что иногда она бывает вынуждена обращаться к чиновнику, написавшему ответ, с просьбой сделать его более позитивным.

Она подчеркивает, что программа "Говори свободно" не заменяет прямой связи с заведующими подразделениями. Правда, когда работник задает вопрос, который относится не только к какому-то конкретному отделу, но заслуживает внимания руководства компании в силу широты интересов автора, программа не может помочь.

Тигардин закончила учебное заведение, готовящее средний медицинский персонал, и сейчас учится в Калифорнийском университете в Беркли, чтобы по окончании получить удостоверение специалиста по управлению кадрами. Прежде чем два года назад поступить на работу в фирму "Леви Страусе", она занималась кадрами в отдалении Федерального резервного фонда в Сан-Франциско.

"Я не вижу в этом  ничегоо страшного, — отвечает она на вопрос, не угнетают ли ев приходящие к ней жалобы. —Напротив, прямой ответ на поставленный в письме вопрос поднимает дух. Ныне создан механизм рассмотрения жалоб". 

Литература:

1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.:Дело,1999.
2. Алиев В.Г., Дохолян С.В. Организационное поведение. — Махачкала: Ипц Даггосуниверситета, 1998.
3. Доблаев В.Л. Теория организации. — М.: Институт молодежи,1995.
4. Зингер В., Ланг Л. Руководитель без конфликтов. — М.: «Экономика», 1990.
5. San Francisco Chronicle, Februare,1983, page 49.
6. Gerald Tavernier, Management Review, November, 1980, pages 8-13.
7. Leslie Brennan, Sales and Marketing Management, January 13, 1980, pages 28-29.