Виды организационных структур

Содержание

 

Введение

1.Понятие организационной структуры и ее основные типы

1.1. Линейная структура

1.2. Функциональная структура

1.3. Линейно-функциональная  структура

1.4. Дивизиональная структура

1.5. Матричная структура

1.6. Командные структуры

1.7. Сетевая структура

2. Виды организационных  структур

2.1. Линейная структура  управления

2.2. Функциональная структура  управления

2.3. Дивизиональная структура управления

2.4. Адаптивные структуры  управления

3. Анализ организационных  структур управления

Список литературы

 

 

 

Введение

 

Функции управления деятельностью предприятия реализуются  подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые  при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические  и другие отношение друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками  аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

Под организационной  структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и  подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности  друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных  и информационных связей, порядок  распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная  структура производства. Многообразие функциональных связей и возможных  способов их распределения между  подразделениями и работниками  определяет разнообразие возможных  видов организационных структур управления производством. Все эти  виды сводятся в основном к четырем  типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.

 

1. Понятие организационной структуры и ее основные типы

 

Организационная структура - упорядоченная совокупность управленческих, производственных и обслуживающих  подразделений и их организационных  отношений. Организационную структуру  можно ещё назвать логическим соотношением уровней управления и  функциональных областей, то есть подразделений  организации, выполняющей определённую работу для всей организации.

Первоначальное представление  об организационной структуре компании мы можем получить из орг-схемы. В ней показаны должности и подразделения и связи линейного подчинения. Схема - это видимая часть организационной структуры, это формальные правила, разработанные для разделения труда и распределение официальных обязанностей между отдельными сотрудниками и группами, для определения сфер контроля управления и соподчинённости в организации, для координации всех функций, чтобы организация могла действовать, как единое целое. Организационная структура помогает понять работникам своё место и роль в организации, так как в структуре закрепляются права, взаимосвязанность сотрудников, должностные обязанности и ответственность.

Организационные структуры  управления могут быть линейные, функциональные, линейно - функциональные, проектные, матричные, дивизиональные, сетевые и другие менее распространённые типы организационной структуры в современном бизнесе.

 

1.1 Линейная структура

 

Линейная структура характеризуются  несколькими уровнями руководства. При этой структуре каждое подразделение (или отдельный исполнитель) подчиняется  одному вещественному органу управления и получает от него указания. Этот орган  обеспечивает управление подчинёнными ему подразделениями, самостоятельно выполняя всё управленческие функции. Линейная структура позволяет системе  управления чётко функционировать  при решении стабильных задач, выполнении повторяющихся операций. Так же плюсами  этой организационной системы является простота связей: руководитель - подчинённый.

Основными же недостатками линейной структуры является то, что  руководитель должен обладать разносторонними  знаниями; это очень трудно совместить в одном лице. На руководителя накладывается  огромная нагрузка и ответственность  за принятые решения. Поэтому каждое звено управления имеет относительно небольшие возможности решения функциональных задач, а оперативные вопросы доминируют над стратегическими. Система управления при линейной структуре из-за чрезвычайной сложности подготовки нестандартных управленческих решений трудно приспосабливается к новым целям и задачам.

 

1.2 Функциональная структура

 

В связи с ростом организаций  и усложнением управления на смену  линейной структуре пришла функциональная. Функциональная структура основана на разделении труда в аппарате управления. Каждый функциональный руководитель обладает всеми распорядительными правами по вопросам, входящим в его компетенцию. При этой структуре в пределах определённых функций управления создаются соответствующие функциональные органы, передающие нижестоящим звеньям обязательные для последних решения. Подразделение получает указания по выполняемому им кругу задач не только от посредственного руководителя, но и от функциональных управляющих органов. Для рациональной организации функциональной структуры необходим полный охват всех функций управления, разделение коротких должно исключать дублирования.

К достоинствам функциональной системы можно отнести:

- эффективное использование ресурсов;

- углубление специализации и развитие;

- карьерный рост внутри функциональных отделов;

- руководство и контроль со стороны высшего менеджмента;

- высокая степень координации взаимодействий внутри функции;

- высокий уровень технического решения.

Но функциональная система  имеет и ряд недостатков таких  как:

- слабые связи между функциональными отделами;

- замедленная реакция на внешнее изменения; проблемы в информационной деятельности;

- решения принимаются на верхних уровнях иерархии, что обуславливает замедление процесса;

- проблемы с распределением ответственности за устранение проблем;

- ограниченное восприятие организационных задач работникам;

- проблемы с управлением общим обучением работников;

 

1.3 Линейно-функциональная структура

 

Линейно - функциональная структура  возникает в результате синтеза  линейного и функционального  управления. При этом функциональные подразделения утрачивают право  принятия решения и непосредственного  руководства нижестоящими подразделениями. Они лишь участвуют в постановке задач, требующих решения, в формировании и подготовке выбора решения, оказывая помощь линейному руководителю в  выполнении отдельных функций управления.

Руководители функциональных служб, формально не обладают распорядительными  правами, через вышестоящего линейного  руководителя воздействует на основные управленческие подразделения. Основной недостаток этой структуры связан с  возможной несогласованностью в  работе функциональных подразделений.

Ответственность за один и  тот же объект научно-технической  и управленческой деятельности распределяется между различными подразделениями, что приводит к дополнительным согласованиям, а в результате и к ухудшению  процесса выработки и принятия решения.

К плюсам данной организационной  структуры можно отнести: снижение перегрузки линейных руководителей, персональная ответственность линейных руководителей, повышение качества решения по функциям, универсальность.

 

1.4 Дивизиональная структура

 

Эта структура применяется  в крупных, многоотраслевых компаниях. По контрасту с функциональной структурой, когда сотрудники группируются в  отделы в соответствии со степенью общности выполняемых ими видов  деятельности и используемых ресурсов, дивизиональная структура возникает в тех случаях, когда в качестве основного критерия объединения работников в отдел выступает выпускаемая продукция. В дивизиональной структуре подразделения являются автономными организационными единицами - производителями единичных продуктов. В каждом подразделении за счёт организационных ресурсов создаются функциональные отделы, обеспечивающие производство товаров и услуг.

Придерживающуюся дивизиональной структуры организацию иногда называют продуктовой структурой, программной структурой или единичной структурой.

Каждый из этих терминов означает практически одно и то же: различные отделы компании объединяются для производства единичного выпуска, будь то продукт, программа или услуга единичному заказчику.

Дивизиональная структура наиболее адекватна крупным компаниям. Большинство крупнейших корпораций состоит из бизнес подразделений, призванных решать различные задачи, обслуживать разных клиентов или производить товары, ориентированные на специфический рынок. Дивизиональная структура оказывается наиболее эффективной в тех случаях, когда крупная организация производит товары, ориентированные на различные, отличающиеся высокой ёмкостью рынка, так как каждое подразделение представляет собой независимый бизнес.

К достоинствам дивизиональной структуры можно отнести:

- высокую гибкость, быструю реакцию на изменения внешней среды;

- побуждение к повышенному вниманию к потребностям потребителей;

- высокий уровень координации взаимодействий функциональных подразделений;

- чёткое распределение ответственности в рамках подразделения;

- акцентирование внимания на товар в целом;

- развитие навыков общего производства.

К основным недостаткам можно  отнести следующее:

- дублирование ресурсов в подразделениях;

- относительный низкий уровень технического развития и специализации в подразделениях;

- ограничение контроля над деятельностью подразделений со стороны высшего руководства;

- конкуренция за корпоративные ресурсы.

 

1.5 Матричная структура

 

Матричная система предполагает одновременное использование функциональной и дивизиональной командной цепочки в одной из частей организации. Матрицу образуют двойные линии властных полномочий. Обратимся к данной схеме, в соответствии, с которой функциональная иерархия властных полномочий направлена вертикально, а дивизиональная иерархия властных полномочий - горизонтально. Горизонтальная командная цепочка формализует взаимоотношения, и обеспечивают координацию взаимодействий функциональных отделов, а вертикальная структура - традиционное управление внутри них. Таким образом, матричная структура позволяет установить официальную командную цепочку, как для функциональных отношений, так и для взаимодействий между отделами.

Эффективность матричной  структуры во многом зависит от действий менеджеров, призванных исполнять в  ней ключевые роли.

Достоинства данной структуры  заключаются в:

- более эффективном, чем в традиционной иерархии, использование ресурсов;

- гибкости, адаптивности к изменениям внешней среды;

- развитии как общей, так и специальной подготовки руководства;

- кооперации между смежными функциями, все подразделения получают дополнительный опыт;

- обогащении содержания рабочих задач для всех сотрудников.

К недостатками же данной системы можно назвать такие как:

- путаницы и конфликты, вызванные двойной командной цепочкой;

- возможность острых противоречий между сторонами матрицы;

- множество заседаний, слова превалируют над делом;

- необходимость обучения сотрудников искусству человеческих взаимоотношений;

- высокая вероятность силового давления одной из сторон матрицы.

 

1.6 Командные структуры

 

Вертикальная командная  цепочка - один из наиболее действенных  инструментов контроля, но положение, когда все значимые решения принимаются на высших уровнях иерархии приводит к существенному замедлению процесса осуществления выбора и концентрации ответственности на вершине управленческой пирамиды.

Но многие компании делают ставку на делегирование властных полномочий, передачу ответственности на более  низкие уровни иерархии и формирование участвующих в управлении рабочих  команд, вовлечённость членов которых в процесс труда значительно возрастает. Данная структура позволяет добиться возрастания гибкости и адаптивности организации к происходящему в глобальной внешней среде изменения.

Эти команды включают в  себя сотрудников различных функциональных отделов, которые берут на себя ответственность  за деятельность группы и совместно  работающих над решением поставленных задач. Как правило, члены команды  подотчётны <своим> функциональным отделам, но в то же время они отчитываются перед группой, один из членов которой, как правило, выполняет функции  непосредственного руководителя сотрудников.

Некоторые организации создают  постоянные команды, то есть рабочие  группы, действующие как формальные отделы. Данная практика имеет много  общего с дивизиональным подходом, за исключением того, что численность команды существенно меньше. Постоянные команды состоят из 20-30 сотрудников, каждый из которых выполняет определённые функции.