Виды организационных структур

Достоинства командной структуры  заключаются в том, что она:

- ускоряет барьеры между отделами, что способствует достижению компромиссов;

- ускоряет реакции на потребности потребителя и процесс принятия решения;

- улучшает моральный климат, повышает степень вовлечённости сотрудников в процесс труда;

- сокращает число административных уровней.

К недостаткам же можно  отнести:

- проблему двойной лояльности, конфликты;

- увеличивается время заседаний и совещаний, снижается эффективность использования ресурсов;

- нежелательный уровень децентрализации.

 

1.7 Сетевая структура

 

Сетевая структура означает, что организация дезагрегирует  свои основные функции (производство, инжиниринг, продажи, бухгалтерия и  финансы) между отдельными работающими  по контрактам компаниями и организациями, в качестве брокера (посредника) которых выступает небольшая головная компания.

Сетевой подход является поистине революционным, так как ответить на вопрос:

<Что есть организация?> в традиционных терминах не  представляется возможным.

Процессы разработки и  реализации осуществляется на контрактной  основе по заказу небольшой фирмы, основная задача которой состоит в координации  деятельности заинтересованных сторон.

Достоинство данной структуры - это:

- конкурентноспособность на мировом уровне;

- гибкость, высокий уровень удовлетворения от труда сотрудников;

- сокращение потребности в управленческом персонале.

Одними из основных недостатков  данной структуры можно назвать:

- отсутствие возможного непосредственного контроля;

- возможность нежелательной утраты организационной части;

- низкая лояльность сотрудников.

2. Виды организационных структур

2.1 Линейная структура управления

Сущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющие  воздействия на объект могуч передаваться только одним доминантным лицом — руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения повеем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем (рис.1).

Л₂

Л₁

Р

И₃

И₂

И₄

 

И₁

 

Рис.1 Линейная структура управления: Р — руководитель; Л — линейные органы управления (линейные руководители); И— исполнители

 

Данный тип  организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами) а также небольшими фирмами однородной и несложной технологии.

Преимущества  и недостатки

Преимущества  линейной структуры объясняются  простотой применения. Все обязанности  и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия  для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой  дисциплины в коллективе.

В числе недостатков  линейного построения организации  обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему  росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.

Возрастание масштабов  производства и его сложности  сопровождается углублением разделения труда, дифференциацией функций  деятельности производственной системы. При этом рост объема работ по управлению сопровождается углублением функционального  разделения управленческого труда, обособлением функций и специализацией подразделений управления. При этом создается функциональный тип структуры  управления.

 

2.2 Функциональная структура управления

 

Функциональная  структура (рис. 2) сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры  заключается в том, что хотя и  сохраняется единоначалие, но по отдельным  фикциям управления формируются  специальные подразделения, работники  которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

Р

Ф₁

Ф₃

Ф₂

И₁

 

 

И₄

И₃

И₂

 

 

Рис. 2. Функциональная структура управления: Р — руководитель; ф — функциональные органы управления (функциональные руководители); и—исполнители

 

В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем  широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности  деятельности того или иного подразделения (блока) соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.

Традиционные  функциональные блоки предприятия  — это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области  деятельности, или функции, которые  имеются на каждом предприятии для  обеспечения достижения его целей.

Если размер всей организаций или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоит R том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел (или подразделение) не ставил бы свои собственные цели выше общих целей всего предприятия.

На практике обычно используется линейно-функциональная, или штабная, структура, предусматривающая  создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений (рис. 3). Основная роль этих подразделений  состоит в подготовке проектов решений, которые вступают в силу после  утверждения соответствующими линейными руководителями.

Р

И₁

Л₁

Ф₂

И₄

И₂

Ф₁

 

И₃

 

Рис. 3. Линейно-функциональная структура управления: Р — руководитель; Ф — функциональные органы управления (функциональные руководители); Л — линейные органы управления: И — исполнители

 

Наряду с линейными  руководителями (директорами, начальниками филиалов и цехов) существуют руководители функциональных подразделений (планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии), подготавливающие проекты  планов, отчетов, которые превращаются в официальные документы после  подписания линейными руководителями.

Эта система имеет  две разновидности: цеховую структуру  управления, характеризующуюся созданием  при начальнике цеха функциональных подразделений по важнейшим функциям производства, и безцеховую структуру управления, применяющуюся на небольших предприятиях и характеризующуюся делением не на цехи, а на участки.

Основным достоинством этой структуры является то, что  она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и  тем самым повысить компетентность управления в целом.

Преимущества  и недостатки

К преимуществам  функциональной структуры можно  отнести го, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.

Вместе с тем  специализация функциональных отделов  нередко является препятствием для  успешной деятельности предприятия, поскольку  затрудняет координацию управленческих воздействий. Функциональные отделы могут  быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает вероятность конфликтов между функциональными отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

Опыт показывает, что функциональную структуру целесообразно  использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в: стабильных внешних  условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения  стандартных управленческих. задач. Примерами такого рода могут служить предприятия, действующие в металлургической, резинотехнической промышленности, в отраслях; производящих сырьевые материны.

Функциональная  структура не подходит для предприятий  с широкой или с часто меняющейся номенклатурой продукции, а также  для предприятий, осуществляющих свою деятельность в широких международных  масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами  и законодательством.

Для предприятий  такого типа более подходят дивизиональные структуры.

 

2.3 Дивизиональная структура управления

Первые разработки концепции и начало внедрения  дивизиональных структур управления относятся к 20-м гг., а пик их промышленного использования приходится на 60—70-е гг.

Необходимость новых  подходов к организации управления была вызвана резким увеличением  размеров предприятий, диверсификацией  их деятельности и усложнением технологических  процессов в условиях динамично  меняющейся внешней среды. Первыми  перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые  в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставляя им определенную самостоятельность в осуществлении  оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла  за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии  развития, научно-исследовательских  разработок, инвестиций и т.п. Поэтому данный тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при) сохранении координации и контроля).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с  дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.

Структуризация  организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев; по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Организация подразделений  по продуктовому принципу (рис. 4) является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации.

Руководство

Отделение продукта Б

Отделение продукта А

Кадровая

служба

Отдел

финансов

 

Сбыт

Производ-

ство

Сбыт

Производ-

ство

 

Общие подразделения     Производственные подразделения

Рис. 4. Продуктовая  структура управления

 

При использовании  дивизионально-продуктовой структуры управления создаются отделения по основным продуктам. Руководство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.

Некоторые предприятия  производят большой ассортимент  товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп  потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные, или специфические, потребности. Если два или более таких элемента становятся особенно важными для  предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную  на потребителя, при которой все  ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (рис. 5).

 

 

Руководитель  группы энергопользования

Отдел использования  энергии в промышленности

Отдел использования энергии  в торговле

Отдел обслуживания потребителей