Власть и личное влияние на персонал

 

Рис.1 Баланс власти в организации

Источник: D. А. Nadler, J. R. Hackman, and E. E. Lawler. Managing Organizational Behavior. (Boston, Little, Brown, 1971), р. 164.

 

Структура властных отношений обуславливается как внеорганизаионными, так и внутриорганизационными факторами. Первые включают в себя формальные институты (положения законодательства), а также неформальные традиции и нормы.

Помимо институтов своё давление на внутриорганизационные властные отношения оказывает и конкурентная среда. Она ограничивает возможности для чрезмерного ужесточения внутренней конкуренции в ущерб интересам организации в целом, а также чрезмерной формализации механизмов принятия решений.

 

1.3 Значение  власти для организации

Несмотря на то, что руководство – существенный компонент эффективного управления, эффективные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными управляющими. Об эффективности лидера можно судить по тому, в какой степени он или  она влияют на других. Иногда эффективное лидерство может и мешать формальной организации. Например, влиятельный неформальный лидер может сделать так, что трудовой коллектив начнет ограничивать выпуск продукции или производить товары или услуги низкого качества. Управление можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи. Лидерство же, наоборот, является процессом, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы.

Готовность  и желание работника выполнять  свою работу на высоком уровне является важнейшей проблемой любой организации. Даже самые лучшие планы, современное  оборудование и последние технологии не дадут должного эффекта. Искусство управляющего ресторана состоит в том, чтобы знать и понимать, что движет человеком и к чему он стремится, выполняя определённую работу, чтобы без принуждения сотрудников соответствующим образом построить управленческий процесс. В результате такого воздействия каждый член трудового коллектива сам будет стремиться выполнять порученное ему дело наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения рестораном своих целей.

Мотивировать сотрудников  – значит затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе трудовой деятельности. Поэтому управляющий ресторана и должен знать, как возникают и чем вызываются те или иные мотивы, как и каким образом, мотивы могут быть приведены в действие. Итак, управляющий становится во главе организации в результате намеренного действия формальной организации – делегирования полномочий. Лидерами, с другой стороны, становятся не по воле организации, хотя возможности вести за собой людей тоже можно увеличить путем делегирования полномочий.

Лидерство – это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации.

Влияние – это любое  поведение одного индивида, которое  вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида. Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа. В условиях организации таким «ножом» могла бы быть угроза увольнения.

Один человек может также влиять на другого и с помощью одних лишь идей. Карл Маркс, который никогда не имел никаких официальных полномочий ни в одной политической организации и никогда лично не использовал такое средство как насилие, имел непреднамеренное влияние на ход событий двадцатого столетия. Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию – фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть.

В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется  власть, так как он зависит от людей как в пределах своей  цепи команд, так и вне ее. Джон П.Коттер подчеркивает это, когда утверждает, что руководителю необходимо развивать власть, «потому что руководители всегда зависят от некоторых людей, которые им не подчинены, и во-вторых, потому что практически никто в современных организациях не примет и не будет полностью подчиняться непрерывному потоку его или ее приказов только потому, что он или она – начальник. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти.

В различных подразделениях организации руководитель зависит от своего непосредственного начальства, подчиненных и коллег. Фактически эти группы представляют собой часть окружающей руководителя среды. Без содействия этих людей руководитель не может эффективно осуществлять свои функции. Многие руководители также напрямую зависят от людей и организаций, находящихся вне их собственной организации – поставщиков, заказчиков, конкурентов, регулирующих их деятельность ведомств и профсоюзов. В идеальном варианте все эти люди и силы будут охотно сотрудничать с руководителем и предоставлять все необходимое для выполнения работы и достижения целей организации. К сожалению, реальный мир делает эту работу несколько сложнее.

Даже в том случае, когда  руководитель обладает четко определенными  полномочиями направлять усилия подчиненных, это не всегда оказывается возможным. Как заметил Честер Барнард, подчиненные могут отказаться выполнить просьбу руководителя, тем самым сводя на нет его полномочия. Современные рабочие обычно гораздо более образованы и меньше согласны смиряться с традиционной властью, чем их предшественники (концепция неблагоприятного отбора). Даже если такой проблемы не возникнет, руководитель часто зависит от людей, которые ему формально не подчинены. Например, по части информации и услуг, линейный управляющий теперь все больше зависит от штабного управленческого персонала, над которым у него нет никакого контроля. В некоторых ситуациях у штабного персонала есть только совещательные полномочия, и в осуществлении своих рекомендаций аппаратчики зависят от линейных руководителей.

Власть и влияние, инструменты  лидерства, являются фактически единственными  средствами, которыми располагает руководитель для разрешения подобных ситуаций. Если руководитель не обладает достаточной  властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он или она не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей через других людей. Таким образом, власть, хотя часто и неправильно используемая, является необходимым условием успешной деятельности организации. Как утверждает социолог Роберт Бирстед, «власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру. Без власти нет организации и нет порядка».

 

 

 

ГЛАВА 2. ВИДЫ, ФОРМЫ  И ИСТОЧНИКИ ВЛАСТИ

 

2.1. Источники власти

 

Для успешного воздействия на мотивационную основу другого человека применяющий власть должен иметь в своем распоряжении определенные ресурсы, т. е. средства подкрепления, с помощью которых он сможет обеспечить удовлетворение соответствующих мотивов другого, задержать это удовлетворение или предотвратить его. Такие ресурсы, особые для каждого мотива, мы будем называть источниками власти. Френч и Равен [J.R.P.French, В.Н.Raven, 1959] выделили пять видов источников власти, позднее Равен и Круглански (В.Н.Raven, A.W.Kruglanski, 1970) дополнили эту классификацию еще одним видом (информационной властью) и провели дальнейшую дифференциацию видов власти, исходя из последствий применения власти, связанной с каждым из источников, и «стоимости» этого применения [см. также: В.Н.Raven, 1974]. Систематизируем материал в табл.1.

Таблица 1

Виды власти

Вид власти	Характеристика  вида
1	2
Власть вознаграждения (reward power)	Ее сила определяется ожиданием В того, в какой мере А в состоянии удовлетворить  один из его (В) мотивов и насколько А поставит это удовлетворение в зависимость от желательного для него поведения В.
Власть принуждения, или наказания (coercive power)	Ее сила определяется ожиданием В, во-первых, в той меры, в какой А способен наказать его  за нежелательные для А действия фрустрацией того или иного мотива, и, во-вторых, того, насколько . А сделает неудовлетворение мотива I зависящим от нежелательного поведения В. Принуждение здесь заключается в том, что пространство возможных действий В в результате угрозы наказания суживается. В пре- ’ дельном случае власть принуждения может осуществляться непосредственно физически, например, когда ребенка, который не хочет ложиться спать, бьют или насильно укладывают в постель.

 

Окончание табл.1

1	2
Нормативная власть (legitimate power)	Речь идет об интериоризованных1 В нормах, согласно которым А имеет право контролировать соблюдение определенных правил поведения и в случае необходимости настаивать на них.
Власть эталона (referent power)	Основана на идентификации В с А и желании  В быть похожим на А.
Власть знатока (expert power)	Ее сила зависит  от величины приписываемых А со стороны  В особых знаний, интуиции или навыков, относящихся к сфере того поведения, о котором идет речь.
Информационная  власть (informational power)	Имеет место в тех случаях, когда А владеет информацией, способной заставить В увидеть последствия своего поведения в новом свете.

Источник: составлено автором

В современном  управлении организациями выделяют несколько источников власти:

1. Власть положения – это власть, которой наделён человек в результате своего положения в организации, т.е. человек получает власть из-за своей должности;
2. Власть ресурсов – это власть, которой наделён человек в результате контроля таких ресурсов, как деньги, персонал, материалы, технологии, информация и т.д., т.е. человек получает власть в результате своего служебного положения и доверенных ему полномочий;
3. Власть социальных связей основывается на способности и возможности по сбору информации, нужных знакомствах, положении в сети социальных связей и т.д., т.е. власть даётся в результате выявления у человека качеств, способствующих получению организацией важной информации и выгодному партнёрству с другими организациями;
4. Власть эксперта существует тогда, когда окружающие признают превосходство человека над ними как эксперта. Различают два вида знаний, которые дают человеку власть эксперта – это технические знания и знания процесса;
5. Власть личности основывается на личных качествах человека, т.е. власть даётся человеку, который, работая в организации, смог проявить себя с хорошей стороны и продемонстрировать все свои положительные качества своим подчинённым. Таким образом, он заслужил уважение и ему хотят подчиняться;
6. Власть информации является одним из важнейших источников власти, т.к. без точной и надёжной информации невозможны планирование и качественное принятие решений.

Самыми лучшими  руководителями являются те люди, которые  получили право управлять из таких  источников власти, как власть личности и власть эксперта.

2.2 Стратегии  влияния

 

Влияние – это процесс воздействия на мысли и поведение других людей.

Существует  несколько видов стратегий влияния:

1. Стратегия подталкивания заключается во влиянии на людей посредством наказаний или угрозы наказания. Недостаток этой стратегии – демотивация персонала, снижение эффективности, вероятность возникновения деструктивных конфликтов и скрытого неподчинения.

2. Стратегия приманивания  заключается во влиянии на людей посредством вознаграждения. Недостаток этой стратегии – не каждому человеку подойдёт то, что руководитель может ему предложить. Стратегию приманивания нужно применять очень осторожно, т.к., если люди почувствуют, что руководитель несправедлив, это может вызвать зависть или возмущение, что в конечном итоге вызовет снижение мотивации и конфликты.

3. Использование убеждения – это способ воздействия на людей, основанный на призыве к разуму. Недостаток – не всё, что кажется руководителю разумным и допустимым, необязательно представляется таковым другим людям. При убеждении необходимо помнить, что другие люди могут по-другому смотреть на мир.

4. Подготовительные стратегии заключаются в подготовке почвы для оказания влияния на людей.

5. Превентивные стратегии заключаются в оказании влияния на людей путём предотвращения каких-либо действий или решений. Недостаток - разоблачение тайных действий может привести к ухудшению общения и конфликтам.

Признаны две больших  группы административного влияния – эмоциональное и рациональное. В группе эмоциональных средств влияния основное место занимает "инфекция" и имитация. "Инфекция" - возможно, самый древний путь влияния на людей. Это фактически автоматические действия,  неосознанная передача эмоционального посыла одного человека к другому. Используя механизм инфекции, менеджер может значительно поднять единство коллектива,  мобилизовать его для достижения целей организации. 
Имитация – освоение действий, действий, способов поведения и даже мышления других людей. Если "инфекция" характеризована передачей эмоционального условия, осознанная имитация представляет собой заимствование того лучшего, что есть в других, например, у лидера.

Впечатлительные  люди и  люди со слабой волей, и также с недостаточно развитым независимым  мышлением легко признают имитацию. Зная это, важно понять, кто служит для них стандартом имитации и согласно этому формировать решения оперативного характера.

В группу рационального влияния включены:

Предложение – влияние, основанное на некритическом восприятии. Предложение как путь влияния на подчиненных несущественно. Эффект влияния предложения этим выше, чем выше признания, власти, престижа менеджера. Предложение – одностороннее влияние: активен, как правило, руководитель, подчиненные – пассивны. Многие менеджеры успешно влияют на людей посредством  предложения. Особенно высокий эффект достигается, когда подчиненный воспитан и срочно ищет выход от  созданного положения. В этот момент он готов последовать любому  совету руководителя. В этом случае предложение принимается на веру.