Внутрифирменный управленческий контроль

- преднамеренный сговор лиц,  осуществляющих контроль;

- неприятие средств контроля  руководством;

- влияние фактора затраты-выгоды.

Компоненты структуры системы  внутреннего контроля:

Контрольная среда – Дает общую  оценку организации, ее политике и процедурам.

Оценка риска – идентификация  руководством рисков.

Информация и сети – методы, используемые для классификации  и отражения операций и сообщения  ролей и обязанностей.

Мониторинг – процедуры, необходимые  для оценки качества применения системы  внутреннего контроля на постоянной основе.

Существующие контрольные  процедуры – политика и процедуры, установленные для гарантии того, что цели руководства достигнуты.

     Применение  и необходимость компонентов  системы внутреннего контроля  зависят от размера экономического  субъекта, сложности методологии информационной обработки данных, характеристик руководства.

Для менеджмента характерно не только большое количество различных  видов планов, но и видов, и систем контроля. Все системы контроля всегда базировались на идее обратной связи: они сопоставляют реальные достижения с прогнозными данными. В результате этого устанавливаются определенные отклонения от заданных показателей с тем, чтобы либо исправить негативные влияния (результаты), либо усилить воздействие, если результаты позитивные.

В процессе контроля можно получить ответы на следующие вопросы: чему мы научились? что в следующий раз следует делать иначе? в чем причина отклонений от намеченного? какое воздействие оказал контроль на принятие решений? воздействие контроля было позитивным или негативным? какие выводы следует сделать для выработки новых целей?

Рис. 1. Технология контроля.

 

В практике управления существует своего рода технология контроля (рис. 1). Однако какую бы технологию контроля мы не применяли, окончательная цель его состоит в том, чтобы обслуживать различные планы и цели менеджмента.

В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие  основные требования-критерии (рис.2):

- эффективность контроля — определяет успешность, полезность контроля (уменьшение расходов, связанных с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков; сокращение расходов на контроль, затрат на персонал и технику контроля);

 

Рис. 2. Требования-критерии контроля.

- эффект влияния на людей — выясняется вопрос: применяемая технология контроля вызывает у работников положительные стимулы или негативные, стрессовые реакции (демотивация труда);

- выполнение задач контроля — контроль должен определить совпадения или отклонения в системе управления организацией, способствовать устранению отклонений и выработке эффективных решений;

- определение границ контроля — контрольные мероприятия не могут осуществляться без ограничений. Длина проверяемых отрезков должна позволять выявить отклонения на самой ранней стадии. Нужно соблюдать нормы контроля, определенные действующим законодательством.

     2. СОЗДАНИЕ СИСТЕМЫ ЭФФЕКТИВНОГО  КОНТРОЛЯ

     2.1. Процедура контроля и ее  этапы

     В процедуре  контроля есть три чётко различимых  этапа:

1) – установление стандартов  и критериев. Стандарты — это  конкретные цели, прогресс в отношении которых поддаётся измерению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий предприятия.

Цели, которые могут  быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: «Что нужно, чтобы достичь запланированных целей?» и «Что осталось не сделанным?» (рис. 3).

Относительно легко  установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объём продаж, стоимость материалов потому, что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно. Опасность использования косвенных проявлений каких-либо величин вместо прямых измерений этих величин состоит в том, что на эти измеряемые косвенные проявления могут оказывать воздействие и совершенно другие переменные. Так, например, низкая частота увольнений может отражать не высокую степень удовлетворённости работой, а общее плохое состояние экономики. Менеджеру нужно быть всё время на стороже и научиться отделять симптомы от истинных причин. Существенно важно, чтобы менеджеры ясно осознавали, что в данной конкретной ситуации на результаты их действий будут оказывать влияние очень многие факторы. Область, в которой установить показатели результативности особенно трудно – это НИОКР. Предпринимавшиеся многочисленные попытки в этой сфере оказались безуспешными. К традиционно используемым здесь показателям относится число патентов, публикаций, отчётов и завершённых проектов. Все эти показатели делают упор на определение производительности и эффективности НИОКР, оставляя за скобками вопрос о направленности НИОКР и полезности их проведения для организации в целом.

Рис. 3. Установление стандартов и критериев.

2) – сопоставление  достигнутых результатов с установленными  стандартами (рис. 4). На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом, он принимает важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов.

На данном этапе даётся оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передачи информации и её оценке.

Определение масштаба допустимых отклонений – вопрос кардинально  важный. Если взят слишком большой  масштаб, то возникающие проблемы могут  принять очень грозные очертания. Но если масштаб взят слишком маленьким, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей организации.

Рис. 4. Сопоставление  достигнутого со стандартом.

Заключительная стадия этапа сопоставления заключается  в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и важна ли она. Важная информация - это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.

3) – принятие необходимых  корректирующих действий (рис. 5). Осуществляется после вынесения оценки. Менеджер должен выбрать одну из трёх линий поведения:

- ничего не предпринимать.  Основная цель – добиться такого  положения, при котором процесс  управления предприятием действительно  заставлял бы её функционировать в соответствии с планом. Если сопоставление фактических результатов с плановыми говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. Но в управлении нельзя рассчитывать на то, что случившееся один раз повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям. Так, например, если система контроля показала, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя цикл контроля;

- устранить отклонения. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения предприятия к правильному образцу действий. Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, не эффективна.

Осуществление корректировки  может быть достигнуто путем улучшения  значения каких-либо внутренних переменных факторов данной организации, усовершенствования функций управления или технологических  процессов. Важно подчеркнуть, что причиной возникающих проблем может быть любая переменная величина и что вклад в отклонение полученных результатов от желаемых может давать сочетание различных факторов.

Менеджер не может  выбрать какое-то одно корректирующее действие только потому, что оно решает только что возникшую проблему. Прежде чем выбирать корректирующее действие, необходимо взвесить все имеющие отношения к данной проблеме внутренние переменные и их взаимосвязи. Поскольку все подразделения организации так или иначе связаны между собой, любое крупное изменение в одном из них затронет всю организацию. Вот почему менеджер должен вначале убедиться, что предпринимаемое им корректирующее действие не создаст дополнительных трудностей, а поможет их разрешить;

- пересмотреть стандарты. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому, что основываются лишь на планах. При пересмотре планов должны пересматриваться и плановые величины.

Рис. 5. Корректирование  действий.

 

Для эффективности контроля данный процесс должен соответствовать  следующим принципам:

1) ориентация на результат.  Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед менеджером. Проведение измерений и их результаты важны как средство достижения этой цели. Контроль можно назвать эффективным, когда предприятие фактически достигает поставленных целей.

2) Соответствие делу. Для того чтобы быть эффективным  контроль должен соответствовать  контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять  и оценивать то, что действительно  важно.

3) Своевременность контроля. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учётом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.

4) Гибкость контроля. Контроль, как и планы, должен  быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьёзных изменений в системе контроля.

5) Простота контроля. Наиболее эффективный контроль  – это простейший контроль  с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Если система контроля слишком сложна, а люди, работающие с ней не понимают и не поддерживают её, то такая система контроля не может быть эффективной. Избыточная сложность ведёт к беспорядку. Контроль должен соответствовать потребностям и возможностям менеджера, реализующих её.

6) Экономичность контроля. Все затраты, совершаемые предприятием, должны приводить к увеличению  её преимуществ и доходов. Затраты средств должны приближать предприятие к поставленным целям. Для того, чтобы контроль был экономически оправдан, отношение затрат к возможной прибыли у него должно быть довольно низким.

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей. Повседневный, последовательный, глубокий контроль за работой каждого сотрудника предприятия и всей команды в целом является важной функцией менеджера. Без налаженного контроля невозможно добиться скоординированных действий коллектива в реализации миссии предприятия и ее перспективной программы, организации четкого взаимодействия всех работников.

Менеджер должен откровенно обсудить со своими подчиненными, какие значения ожидаемых результатов будут применяться в качестве стандартов в каждой области контроля. Подобное общение должно увеличить вероятность того, что работники точно поймут истинную цель контроля и помогут установить скрытые упущения в системе контроля. Менеджеры не должны проверять работу чаще и тщательнее, чем это необходимо.

При разработке мер контроля менеджер должен принять во внимание мотивацию. Если менеджер хочет, чтобы  сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации, он должен справедливо вознаграждать их за достижение установленных стандартов результативности.

Управленческая деятельность эффективна лишь в том случае, если выполнение принятого решения своевременно контролируется для установления правильности, законности и целесообразности проводимых мероприятий.

     3. КОНТРОЛЛИНГ.   

Для того, чтобы предприятие  имело возможность добиться крупных  успехов и признания на рынке, необходимо внедрять в практику наиболее передовые, прогрессивные методы работы. К числу таких новаций относится практика внедрения контроллинга. В настоящее время система контроля всё чаще дополняется системой контроллинга, обеспечивающее более эффективное управление фирмой в целях долговременного существования её на рынке, представляющего инструмент управления достижением высоких конечных результатов деятельности предприятия.