Всеобщее качество (TQM)

Введение

     Всеобщее  качество (TQM) возникло как обобщение  ряда похожих, но в то же время и  имеющих определенные отличия концепций. Эти концепции были предложены выдающимися  людьми, которых часто называют «гуру», «учителя и наставники качества»  и даже «проповедники качества».

     Все они оказали огромное влияние  на экономики целых стран и  способствовали переходу к эпохе TQM. Их теории, в отличие от социально-экономических  доктрин прошлого, проверены по критерию эффективности, они имеют собирательный  характер, выявляя и объединяя все наиболее ценное в опыте различных компаний и стран. Все они являются истинными гуманистами, показывая возрастающую роль рабочих и служащих в достижении успешного развития и конкурентоспособности компаний, а также важность мотивации и непрерывного обучения.

     Рассказ о великих гуру качества важен  и с другой точки зрения. Всеобщее качество строится на гуманистических  ценностях, в том числе и этических. Системы ценностей неразрывно связаны  с системами авторитетов. Часть  такой системы авторитетов — великие гуру — творцы знаний, теорий, концепций в области качества. Другой частью системы являются знаменитые успешные менеджеры, одержимые концепцией TQM. Многие гуру качества были и весьма успешными, в частности Каору Исикава, В. Эдвардса, Джозефа М. Джурана, Арманда В. Фейгенбаума, Генити Тагути и Шигео Шинго. Об их деятельности я расскажу в своей работе. 
 
 
 
 
 
 

1. Каору  Исикава

     Каору Исикава внес важнейший вклад в создание концепции управления контроля над тотальным качеством или управления качеством. Он утверждал, что управление качеством требует участия всех работников и руководителей компании в деятельности кружков качества, обращения основного внимания на процесс обсуждения, а не на личность выступающего в процессе исследования проблемы с помощью диаграммы Исикавы, а также доверия статистическим методам контроля качества. К. Исикава был убежден в том, что успех Японии в завоевании мировых рынков во многом зависит от веры в эффективность методов контроля качества.

     Вероятно, для того чтобы научный и практический вклад К. Исикавы нам необходимо сконцентрироваться на его роли в развитии японского подхода к контролю над тотальным качеством (ТКК), на использовании диаграммы Исикавы (причинно-следственный анализ) и создании кружков КК. Далее все эти три аспекта его деятельности будут рассмотрены более подробно.

     Послевоенные  экономические успехи Японии часто  объясняются главным образом  тем, что в этой стране по-новому были осознаны возможности человека, что наглядно проявились в приверженности использованию творческих возможностей работников и ориентации на повышение качества и сокращение потерь ресурсов в процессе производства. К. Исикава и другие японские специалисты считаются авторами этого так называемого “экономического чуда”, поскольку они настойчиво внедряли представление о том, что КК является заботой каждого сотрудника. Во время своих многочисленных поездок по миру К. Исикава стремился убедить любую свою аудиторию приобретать японские товары и услуги, поскольку они имеют гарантированно высокое качество. 
К. Исикава утверждал, что эффективное управление качеством основывается на следующих основных элементах:

1. контроле над качеством товара/услуги  как таковом; 
2. интегрированном контроле над издержками, ценами и прибылями; 
3. контроле над надежностью схем снабжения и сбыта.

     К. Исикава утверждал, что “осуществление управления качеством заключается  в разработке, проектировании, производстве и обслуживании качественного товара, который является наиболее экономичным  и наиболее полезным для потребителя  и всегда удовлетворяет его нуждам” (Ishikawa, 1985). 
К. Исикава непоколебимо верил в то, что организации, если они собираются выходить со своими товарами и услугами на конкурентный рынок, не могут не контролировать качество. Он нередко предупреждал о том, что “контроль над тотальным качеством заключается в выполнении того, что должно выполняться как само собой разумеющееся” (Ishikawa, 1989a). К. Исикава также утверждал, что КТК не является быстродействующим лекарством наподобие пенициллина, а должен рассматриваться скорее как гомеопатическое средство, которое при долговременном употреблении способно постепенно улучшить состояние компании (Ishikawa, 1989a). Успех эволюционного процесса внедрения КТК обусловлен действием десяти основных факторов:

1. Мероприятиями по КК, которые подразумевают участие в них всех сотрудников компании. 
2. Убежденностью высшего руководства в первоочередной важности качества и в недопустимости компромиссов в отношении его обеспечения. 
3. Разработка и формирование общего видения перспектив компании и достижение желаемых целей путем реализации специальной политики в отношении качества. 
4. Проверка КК путем проведения самооценки с использованием методов, применяемых при определении лауреатов учрежденной в 1951 г. премии Э. Деминга. 
5. Гарантирование качества и управление процессом его обеспечения за счет использования текущей информации и постоянного совершенствования всех организационных функций. 
6. Стимулирование командной работы и участия в кружках качества сотрудников всех уровней организации. 
7. Регулярное обучение методам КК и тренировка навыков их практического применения. 
8. Применение статистических методов на начальном и продвинутом уровнях. 
9. Оценка пригодности КК на всех уровнях и во всех отраслях промышленности и его широкое распространения в японской промышленности и в торговле. 
10. Государственная поддержка и общенациональное содействие распространению КК за счет таких мероприятий как месячники качества, организация симпозиумов по проблемам КК и создание центральных органов управления кружками КК.

Диаграмма Исикавы

К. Исикава был сторонником использования в процессе корпоративного контроля над качеством статистических методов, которые он разделял их на три группы (элементарные, промежуточные и продвинутые). Он утверждал, с помощью не требующих глубоких специальных знаний элементарных статистических методов могут быть решены 90-95 % всех возникающих проблем. 
Диаграмма Исикавы, известная также как причинно-следственный анализ или диаграмма рыбьего скелета, является одним из самых важных инструментов улучшения качества. Впервые использованная К. Исикавой в 1943 г., она представляет собой пример структурного подхода к решению проблем. Она используется для получения информации в процессе сеансов поиска творческих идей, необходимой для рассмотрения потенциальных причин возникновения проблем. Все варианты подвергаются тщательному исследованию до тех пор, пока не выявляется искомая причинно-следственная зависимость. 
Диаграмма обеспечивает всестороннее видение процесса формирования качества и внешних условий его осуществления. К. Исикава разработал этот метод (который не является в полном смысле статистическим), чтобы помочь японским менеджерам анализировать проблемы, связанные с процессами, за которые они не несут ответственности. Он полагал, что любые причины могут быть связаны с одним из следующих факторов условий производства товара или предоставления услуги: (1) используемыми методами; (2) материалами; (3) рабочей силой; (4) оборудованием; (5) внешней средой. Помимо определения влияния отдельных причин диаграмма Исикавы позволяет установить взаимосвязи между ними. Применение этой диаграммы вполне совместимо с использованием метода мозгового штурма и поощряет вовлечение в процесс обсуждения разных людей, каждый из которых имеет возможность высказаться по известным ему отдельным аспектам проблем.

Рисунок 1. Диаграмма  Каору Исикавы.  
При использовании причинно-следственных диаграмм необходимо выполнить следующие шаги:

1. идентифицировать ситуацию; 
2. наметить основные причины проблемы; 
3. использовать групповые усилия для выявления творческих идей относительно промежуточных причин для каждой основной причины; 
4. обеспечить инкубационный период для вызревания этих промежуточных идей, по истечении которого они вновь подвергнутся повторному анализу; 
5. выделить наиболее и наименее вероятные причины; 
6. проверить наиболее вероятные причины путем сбора данных и проведения анализа для определения уровня их влияния на исследуемую проблему[1].

2. В.  Эдвардс Деминг

     Доктору Демингу присуждена национальная медаль США в области технологии, его имя высечено в «Зале славы» за достижения в области науки и техники. В. 1960 г. доктор Э.Деминг награжден орденом Благодатного Сокровища 2-й степени. Это один из высших орденов Японии, вручаемый от имени императора.

Во многих странах мира работают ассоциации его  имени.

14 принципов Деминга:

1. Постоянство цели: Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и  постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции  и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность, для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой.
2. Новая философия: Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более уживаться с обычно принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе. Необходимо преобразование западного стиля менеджмента, чтобы остановить продолжающийся упадок экономики.
3. Покончите с зависимостью от массового контроля: Уничтожайте потребность в массовых проверках и инспекции как способе достижения качества, прежде всего путем «встраивания» качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств «встроенного» качества как в процессе производства, так и при выполнении закупочных функций.
4. Покончите с практикой закупок по самой низкой цене. Вместо этого, наряду с ценой, требуйте серьезных подтверждений ее качества. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путем отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от- одного производителя, на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия. Целью в этом случае является минимизация общих затрат, а не только первоначальных.
5. Улучшайте каждый процесс. Улучшайте постоянно, сегодня и всегда все процессы планирования, производства и оказания услуг. Постоянно выискивайте проблемы для того, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров — есть первейшая обязанность руководства.
6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров: Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Для того, чтобы поспевать за изменениями в материалах. методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения.
7. Учредите лидерство. Усвойте и введите в практику лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях и других факторах, наносящих ущерб качеству.
8. Изгоняйте страхи. Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации с тем, чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании. Любой работник, испытывающий страх перед своим вышестоящим руководителем, не может надлежащим образом сотрудничать с ним. Лучшее, что можно ожидать в таких обстоятельствах, — обиженная покорность, то есть как раз то, чего и желает такой руководитель. Однако подобное положение вещей никогда не приведет к хорошим результатам. Истинное сотрудничество позволяет достигнуть намного большего, чем изолированные индивидуальные усилия. Но это взаимодействие не может быть хорошим, если не взращивать взаимное доверие, уверенность и уважение. Те, кто работает, испытывая страх, -стараются ускользнуть из поля зрения тех, кого они боятся. А как можно ожидать отдачи, соответствующей потенциальным возможностям, от людей, чье основное желание — просто не быть замеченным?
9. Разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделениями. Люди из различных функциональных подразделений: исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб — должны работать в командах (бригадах) с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами. Большинство компаний организованы по функциональному принципу, но они должны работать в условиях функционального взаимодействия.
10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов. Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов к работникам, которые требуют от них бездефектной работы, нового уровня производительности и т. п., но ничего не говорят о методах достижения этих целей. Такие призывы только вызывают враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой и, таким образом, их решения находятся за пределами возможностей рядовых работников.
11. Устраните произвольные числовые нормы и задания. Устраните рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей. Замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей с тем, чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности.
12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом. Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценок деятельности работников) и методов Управления по Целям. И снова, обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на достижение качества.
13. Поощряйте стремление к образованию. Учредите энергичную программу образования и поддержки самоусовершенствования для всех работников. Организации нужны не просто люди, ей нужны работники, совершенствующиеся в результате образования. Источником успешного продвижения в достижении конкурентоспособности являются знания.
14. Приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства. Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и их обязательство проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы. Тем не менее, мало того, что высшее руководство искренне продекламирует свою вечную приверженность качеству и производительности. Оно должно еще знать, в чем же заключается то, чему они привержены, то есть что они должны делать. Образуйте структуру в высшем руководстве, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к вышерассмотренным 13 принципам, и действуйте, чтобы осуществить преобразования. Поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные дела[2].

3. Джозеф  Джуран

     Полезно будет представить основной вклад  Дж. Джурана, сконцентрировав основное внимание на трех областях: (1) проблемах  качества с точки зрения потребителя; (2) принципе Парето; (3) обеспечении качества как обязанности менеджмента.

Определение качества с точки зрения потребителя

     Выражение “пригодность к употреблению” впервые  было введено в употребление Дж. Джураном, который применял его к  характеристикам как товаров, так  и услуг. Он утверждал, что пригодность  к употреблению должна оцениваться  не производителем, а потребителем. Названия работ значат меньше, чем понимание того, что каждый человек является поставщиком товаров и услуг другим внутренним или даже внешним потребителям. Подобным образом каждый является клиентом для поставщика, стоящего “выше по течению” в процессе создания добавленной ценности товара (Ruark, 1991). Дж. Джуран настаивает на необходимости в первую очередь выяснять потребности клиента. Он описывает процесс планирования качества как “замкнутую цепь входов и выходов” и подчеркивает, что каждый вид деятельности подразумевает выполнение трех ролей — клиента, переработчика и поставщика.

Отец  принципа Парето

     “Принцип Парето” отражает представление о том, что в любой группе, которая обеспечивает некий общий результат, определяющий вклад в его достижение вносят относительно немногие из ее членов (Juran, 1992a). В нем учитывается состояние природы вещей (способы их возникновения), а также происходящие процессы (способы размышления над проблемами) (Burr, 1990). Согласно этому принципу существует неправильное распределение потерь качества. Он предполагает, что основная часть всех результатов обеспечивается сравнительно немногими причинами. Так как принцип Парето позволяет людям концентрировать усилия на областях, способных дать наибольший эффект, то он оказывается одним из самых мощных инструментов повышения качества. Он может использоваться на регулярной основе для идентификации причин возникновения проблем и попыток устранения или ослабления тех из них, которые оказываются самыми существенными. 
Касаясь вопроса о том, почему принцип Парето обычно приписывается Вильфредо Парето, Дж. Джуран пишет: 
Несколько лет тому назад я дал имя “Парето” этому принципу “значительности немногого и незначительности многого”. Впоследствии я был вынужден признать, что ошибочно дал такое имя этому принципу. ... Универсальность принципа Парето не имеет отношения к самому В. Парето. Откуда же она происходит? Насколько мне известно, впервые ее продемонстрировал я сам. Если бы я задумывался над другими применениями этого принципа, то наверняка назвал бы его принципом Джурана. Однако, тогда я об этом не думал. Мне нужно было дать этому принципу какое-то название, а имя В. Парето не вызывало у меня антипатии. Так появился принцип Парето (Juran, 1992а: 68).