Всеобщее качество (TQM)

     Полная  история принципа Парето может быть резюмирована следующим образом: концепции значительности немногого и незначительности многого существовала всегда. Вильфредо Парето наблюдал ее проявление с точки зрения распределения благосостояния. Его основной вклад заключался в нахождении логарифмической зависимости распределения дохода, соответствующей феномену значительности немногого и незначительности многого. В 1950-х гг. Дж. Джуран оказался первым, кто понял, что принцип Парето может применяться к большинству видов трудовой деятельности. Именно он выразил суть этого принципа словами о “значительности немногого и незначительности многого”.

Обеспечение качества как обязанность руководителей

Дж. Джуран является тем теоретиком менеджмента, который со всей определенностью возлагает ответственность за обеспечение качества на высшее руководство компаний. Он ставит в упрек топ-менеджерам американских фирм их отказ от проявления заботы о качестве и перенос ответственности за его достижение, как менее важной по сравнению с остальными задачами, на более низкие уровни управления. Дж. Джуран рассматривает ответственность за достижение качества как одну из основных обязанностей руководителей, которая не может передоверяться никому, и объясняет свою позицию следующим образом: “Американские топ-менеджеры не осознали, что проблема качества больше не является всего лишь одной из многих стоящих перед ними проблем. Теперь это основная проблема. Они не поняли, что обеспечение качества означает обеспечение успеха компании в целом — задача, решение которой не может передоверяться никому другому” (Juran, 1993: 45). 
Дж. Джуран развеивает миф о том, что экономический успех Японии во многом обусловлен усилиями, предпринятых им и Эдвардом Демингом в 1950-х гг. Он объясняет этот феномен следующим образом: 
С моей точки зрения, в подобных утверждениях нет ни капли истины. Если бы мы с Э. Демингом остались дома, то Япония все равно стала бы мировым лидером в области качества. Мы действительно обеспечили им стартовый импульс, без которого японцам пришлось бы больше и дольше работать самим, но они все равно бы опередили США в проведении революции качества (Juran, 1993: 42).

     Японцы  оказались прилежными учениками специалистов по качеству из многих стран мира. В 1954 г. Дж. Джуран отправился в Японию по приглашению Японской федерации экономических организаций (Keidanren) и Японского общества ученых и инженеров для проведения серии семинаров, но подобные возможности сотрудничества с ним имелись в то время и у многих американских топ-менеджеров. Однако, как объясняет Дж. Джуран, они решили не принимать никаких советов со стороны: “Я говорил им (японцам) то же самое, что говорил американцам в течение многих лет. Разница была не в том, что я говорил, а в том, чьи уши меня слушали”.  
Дж. Джуран утверждает, что причина успеха японцев заключалась в том, что они внимательно прислушивались ко всем его советам и действительно понимали, на что они нацелены. Они быстро осознали, что для достижения конкурентного преимущества за счет качества необходимо уделять внимание не только устранению дефектов товаров и выпуску продукции в соответствии с конкретными запросами потребителей, а также то, что качество должно стать выражением идеи бизнеса и представляться стратегической целью компании. В основном, японцы преуспели в решении проблемы качества благодаря тому, что учитывали в своей деятельности следующие основные принципы: 
1) обеспечение качества является обязанностью топ-менеджеров; 
все руководители обязательно должны обучаться решению проблем достижения качества; 
2) непрерывное усовершенствование должно не просто связываться с конкретным проектом, а становиться элементом трудовой культуры; 
3) необходимо систематически настойчиво стремиться к вовлечению всех сотрудников в процесс повышения качества продукции путем организации работ кружков качества; 
4) цели повышения качества должны интегрироваться в общую цель деятельности предприятия и достигаться за счет стратегического планирования и распределения заданий. 
Японцы подошли к проблеме качества исключительно серьезно и выработали отношение и типы поведения, ставшие элементами такой трудовой культуры, в которой стремление к обеспечению качества является неотъемлемой частью рабочего процесса, а не изолированным видом деятельности. Возможно, что это и стало основной причиной их успеха. В то же время на Западе компании стремились сосредоточиться на том, что Дж. Джуран называл “неверными индикаторами” — показателях финансовых достижений, а не роста качества. 
Дж. Джуран перечисляет семь шагов, которые должен предпринять любой руководитель для проведения революции качества:

1. Высшие руководители должны создать  комиссию или совет по качеству  и обязательно присутствовать  на всех его заседаниях. 
2. Топ-менеджеры должны понять, что управление качеством означает управление деятельностью предприятия. Поэтому они должны иметь ясные цели в отношении качества в своем бизнес-плане. 
3. Руководство компании должно поощрять проведение обучения теоретическим и практическим методам повышения качества во всей организации, чтобы все ее сотрудники поверили в то, что достижение качества является неотъемлемой частью их работы, а не изолированным видом деятельности. 
4. Топ-менеджеры должны отказаться от ориентации на финансовые показатели и заниматься разработкой мер повышения качества. 
5. Необходимо проводить непрерывные измерения повышения качества и контролировать прогресс, достигнутый в контексте всей совокупности корпоративных целей. 
6. Необходимо знать меры, которые следует предпринимать для повышения качества, решения проблем, поощрения творческих усилий и внедрения инноваций. 
7. Система вознаграждений должна быть совместимой с системой стандартов качества, используемой потребителями, и необязательно ориентироваться на показатели производительности труда. Стандарты качества, используемые потребителями, требуют частого внедрения изменений и инноваций, о чем не следует забывать высшим руководителям компании[3].

4. Арманд Фейгенбаум

     Арманд  В. Фейгенбаум (Armand W. Feigenbaum) — всемирно извести американский специалист, автор теории комплексного управления качеством, академик МАК и один из ее основателей, почетный член и бывший президент Американского общества по качеству (ASQ). В 1986 г. одна из книг А. Фейгенбаума была издана на русском языке.

     В 50-х годах Фейгенбаумом была сформулирована концепция комплексного (тотального) управления качеством (TQC), ставшая в 60-е годы новой философией в области  управления предприятием. Главным положением этой концепции является мысль о всеохватности управления качеством, которое должно затрагивать все стадии создания продукции и все уровни управленческой иерархии предприятия при реализации технических, экономических, организационных и социально-психологических мероприятий. «Сейчас проблемы качества настолько усложнились, — утверждал Фейгенбаум, — что они могут быть успешно решены, только если будет сформирована новая организационная структура. Эти проблемы "переросли" существующую организационную структуру».

     Для того чтобы комплексное управление качеством было эффективным, его следует проектировать и осуществлять на ранних стадиях создания продукции. Требования к выполнению работ при комплексном управлении целесообразно устанавливать в фирменных стандартах. Качество должно планироваться. На предприятии необходим строгий учет затрат на качество. По утверждению Фейгенбаума, комплексное управление качеством — это стиль руководства, порождающий новую культуру управления предприятием.

     А. Фейгенбаумом сформулированы четыре «смертных греха» в подходах к качеству, которые следует учитывать, чтобы усилия при реализации программ по качеству не оказались напрасными. Первый грех заключается в поощрении программ, основывающихся на «провозглашении лозунгов» и на поверхностных изменениях. Второй грех состоит в том, что выбираются программы, которые в первую очередь ориентированы на рабочих («синие воротнички») и не учитывают важной роли инженерных служб («белые воротнички»). Третий грех — нежелание признать, что постоянного уровня качества не существует (уровень качества должен непрерывно повышаться). Четвертый грех, наиболее фатальный, — заблуждение, касающееся автоматизации, которая сама по себе не является последним словом в повышении качества (по мнению Фейгенбаума, существует принципиальное различие между попытками построить качество на роботизации и созданием на его базе программ, основанных на человеческом факторе) [4]. 

5. Генити Тагути

     Генити  Тагути (Genichi Taguchi, род. в 1924 г.) — известный японский статистик, лауреат самых престижных наград в области качества (премия им. Деминга присуждалась ему 4 раза). С конца 40-х годов изучал вопросы совершенствования промышленных процессов и продукции. Тагути развил идеи математической статистики, относящиеся, в частности, к статистическим методам планирования эксперимента и контроля качества.

     Методы  Тагути (термин «методы Тагути» появился в США, сам же Тагути называет свою концепцию «инжиниринг качества») представляют собой один из принципиально  новых подходов к решению вопросов качества. Главное в философии Тагути — это повышение качества с одновременным снижением расходов. Согласно Тагути, экономический фактор (стоимость) и качество анализируются совместно. Оба фактора связаны общей характеристикой, называемой функцией потерь. Методология Тагути опирается на признание фактора неравноценности значений показателя внутри допуска. Функция потерь качества является параболой с вершиной (потери равны нулю) в точке наилучшего значения (номинала), при удалении от номинала потери возрастают и на границе поля достигают своего максимального значения — потери от замены изделия. При анализе рассматриваются потери как со стороны потребителя, так и со стороны производителя. Методы Тагути позволяют проектировать изделия и процессы, нечувствительные к влиянию так называемых «шумов», т. е. переменных факторов, вызывающих разброс значений параметров, которые трудно, невозможно или дорого изменить. С экономической точки зрения любые, даже самые малые «шумы» уменьшают прибыль, поскольку при этом растут производственные издержки и затраты на гарантийное обслуживание. Такую устойчивость принято называть робастностью (от англ. robust — крепкий, устойчивый). Тагути акцентирует внимание на этапах, предшествующих проектированию изделия, поскольку именно на них решается задача достижения робастности.

     Заслуга Тагути заключается в том, что  он сумел найти сравнительно простые  и убедительные аргументы и приемы, которые сделали планирование эксперимента в области обеспечения качества реальностью. Именно в этом видит сам Тагути главную особенность своего подхода.

     Идеи  Тагути в течение 30 лет составляли базу инженерного образования в  Японии, где издано его 7-томное собрание сочинений. В США эти методы стали  известны в 1983 г. после того, как компания Ford Motors впервые начала знакомить с ними своих инженеров. Невнимание к методам Тагути — одна из причин серьезного отставания от Японии многих производственных компаний США и Европы [5]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

6. Шигео  Шинго

     Шигео Шинго (Shigeo Shingo в значительной степени ассоциируется с производством «точно во время», является изобретателем системы «single minute exchange of die» (SMED), позволяющая сократить простои с часов до минут, а также системы Poka-Yoke (доказывание наличия ошибки). В Poka-Yoke дефекты выявляются, система производства останавливается и дается немедленная обратная связь, при этом могут быть определены коренные причины проблемы и предотвращено повторное возникновение.

     Он  различал "ошибки", которые неизбежны, и "дефекты", которые возникают, когда ошибки достигают клиента. Цель Poka-Yoke недопустить, чтобы ошибки стали дефектами. Дефекты возникают из-за допущенной ошибки и между ними есть причинно-следственная связь. Нулевой контроль качества является идеальной системой, на практике не существующей, поэтому система Poka-Yoke не отменяет инспектирование. В последнем случае ошибки рассматриваются прежде, чем они стали дефектами, а система либо останавливается для исправления либо в этом состоянии автоматически подстраивается, чтобы предотвратить превращение ошибки в дефект [6]. 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

     Существует  много других "гуру" управления, чьи философия и идеи занимают целые книги, и некоторые из них  имеют важное значение для управления качеством. В эту работу включены те деятели, которые имеют репутацию, в первую очередь, в сфере качества и совершенствования.

     Приступая либо продолжая путь качества в своей организации, целесообразно принять к сведению работы известных гуру качества, более всего повлиявших на его развитие в последние 50 - 60 лет.

     Однако  следует понимать, что существуют противоречия между подходами «гуру», также как и общие черты. Крайне важно, чтобы подход, который выберет для построения системы та или иная организация, отвечал ее нынешними и будущими потребностями [7].