Выбор конкурентной стратегии организации

Теперь обратимся к  управлению ценообразованием.

Конкурентное ценообразование  направлено на сохранение ценового лидерства  на рынке. Здесь существуют следующие  методы:

• «Ценовая война»;
• «Цена снятия сливок»;
• «Цена проникновения»;
• «Цена по кривой освоения».

Ценовые войны применяются, как правило, на рынке монополистической  конкуренции. При установке цены выше, чем у конкурентов, привлекается незначительное число покупателей. Если же цена ниже конкурентов, то конкуренты ответят тем же. Желание привлечь потребителей низкими ценами со временем приводит к низким прибылям.

Цена снятия сливок (или  престижные цены) устанавливается на новые, модные, престижные товары. Расчет направлен на те сегменты рынка, где покупатели начнут их приобретать, невзирая на высокий уровень цен. По мере предложения конкурентами таких же товаров, данный сегмент будет насыщаться. Тогда предприятие сможет перейти на новый сегмент или новый уровень «снятия сливок». Задача состоит в опережение конкурентов и сохранения за собой лидерства на определенном участке рынка.

Стратегия «снятия сливок»  рассматривается и как осторожная финансовая и маркетинговая проблема одновременно. Главное достоинство  этой стратегии состоит в том, что она оставляет возможность  последующей перестройки цен  с учетом эволюции рынка и конкуренции. С маркетинговой точки зрения снижать цену всегда легче, чем повышать. С финансовой стороны она позволяет быстро высвободить ресурсы для использования в других проектах.

Цена проникновения предполагает установление более низких начальных  цен относительно цен конкурентов. Цены проникновения должны создавать  барьер для конкурентов по производству аналогичной продукции. Политика низких цен в большей мере преследует цель получения долговременных прибылей (по сравнению с «быстрыми» прибылями  высоких цен).

Цена по кривой освоения представляет собой компромиссный  вариант между ценой снятия сливок и проникновения. Данный подход предполагает быстрый переход от высоких цен  к более низким для привлечения  широких слоев покупателей и  противодействия конкурентам. [10, c. 235]

1.3 Факторы выбора  конкурентной стратегии организации

Говоря о процессе разработки и реализации конкурентных стратегий, необходимо отметить, что в целом  он соответствует базовому и включает следующие этапы:

• анализ внешней окружающей среды;
• исследование внутренней среды;
• определение стратегической конкурентной цели и постановку задач;
• анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии;
• реализацию стратегических решений.

Каждый этап имеет самостоятельное  значение и требует применения специфических, с точки зрения разработки и реализации конкурентных стратегий, процедур и  методик. Также одним из обязательных условий разработки и реализации стратегий конкуренции является выбор и реализация стратегии  по каждой стратегической зоне хозяйствования предприятия.

Всякая производственная система функционирует в сильно дифференцированной среде. Анализ окружения (среды) фирмы представляет собой  процесс мониторинга организационного окружения, идентифицируемый с настоящими и будущими угрозами и благоприятными возможностями, которые могут влиять на способность фирмы к достижению ее целей. В данном случае организационное  окружение представляет собой набор  факторов внешней и внутренней среды  организации, которые могут способствовать достижению поставленных целей и  задач. Анализ организационного окружения  базируется на общей теории систем, согласно которой современные организации  открыты и активно взаимодействуют  со своим окружением. Несмотря на существующие различия методик и процедур анализа среды (окружения) фирмы, цель проведения анализа одна: обеспечить своевременное реагирование управления на внешние и внутренние импульсы для достижения целей организации. Среду организации можно условно разделить на общую (макровнешнюю), оперативную (микровнешнюю) и внутреннюю (аутосреду).

Общая среда (макровнешняя) представляет собой уровень внешней среды организации, состоящей из определенных компонентов, которые, как правило, характеризуются глобальными масштабами и имеют слабое непосредственное влияние на менеджмент организации. К стратегическим факторам макросреды можно отнести те, которые имеют высокую вероятность реализации и влияния на деятельность предприятия.

Анализ непосредственного  окружения (оперативной, микровнешней среды) очень важен для хозяйствующих субъектов, так как с этой частью внешнего окружения фирма непосредственно взаимодействует, кроме того, предприятие может воздействовать на микровнешнюю среду.

С точки зрения формирования и развития конкурентных стратегий  предприятий важнейшим фактором оперативной среды следует считать  конкуренцию в отрасли, соответственно возникает необходимость в проведении отраслевого анализа. Целью такого анализа является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли. Такое исследование позволяет понять структуру и динамику отрасли, определить характерные для нее возможности и существующие угрозы, выявить ключевые факторы успеха отрасли и с учетом результатов разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.

Исследование рынка является одной из важнейших элементов  анализа отрасли, разработка и реализация конкурентных стратегий предприятий  предполагает обязательное проведение конъюнктурного анализа рынка, а  также диагностики конкурентной среды рынка.

Главная проблема при анализе  конкурентов связана со сложностью выделения объекта исследования, так как проводить наблюдения за всеми конкурентами, особенно если их численность очень велика, практически  невозможно. Предложенная М. Портером идея выделения стратегических групп  конкурентов посредством проведения их сегментации позволяет сделать  процесс анализа конкурентов  более управляемым. Под стратегической группой конкурентов следует  понимать определенную совокупность конкурирующих  фирм, действующих в одной стратегической зоне хозяйствования и имеющих определенные общие признаки. Такими признаками могут быть: схожие стратегии конкурентов, а также схожие товары, каналы сбыта, цены, одинаковый конкурентный статус и т.д. Установление стратегической группы конкурентов сводится к определению  отличий между ними. [14, c. 121]

Одним из важнейших показателей, на основе которого возможно проведение сегментации конкурентов и соответственно выделение их стратегических групп, на наш взгляд, является размер рыночной доли предприятий, определяющий их конкурентный статус.

Обычно анализ стратегических групп конкурентов проводится в  дополнение к общему анализу межфирменной конкурентной борьбы. Какие выводы можно сделать на основе этого  анализа?

Фирмы одной стратегической группы являются более очевидными конкурентами, чем фирмы разных групп. Обычно жесткая  конкурентная борьба идет внутри группы.

Фирмы в различных стратегических группах будут иметь разные конкурентные преимущества и потенциальную прибыльность. Часто они испытывают различную  степень угрозы со стороны товаров-заменителей.

Изменение рыночных условий  нередко может иметь различный  эффект для разных групп, в том  числе может стимулировать фирмы  к переходу в другие стратегические группы.

Увеличение числа стратегических групп в отрасли может усиливать  конкуренцию.

Наглядной формой представления  об отрасли в целом и об отдельных  стратегических группах конкурентов  являются позиционные карты.

Построение позиционной  карты представляет собой последовательность следующих шагов: Выбрать размерность  — весомые характеристики, позволяющие  дифференцировать различные предприятия  в отрасли. В данном случае такими характеристиками являются цена и качество продукции:

• мясоконсервный комбинат, который является рыночным лидером;
• мелкие производители, в основном из сельских районов области;
• импортная продукция;
• продукция московских фирм.

На основе предварительного исследования и анализа классифицировать предприятия в соответствии с  заданными характеристиками.

Предприятия со схожими характеристиками объединить в стратегические группы. В идеальном случае размер круга, изображающего каждую группу, должен быть прямо пропорционален объему продаж группы в соответствующей области  позиционной карты. [7, c. 89]

Предприятия одной стратегической группы являются очевидными соперниками, в то время как предприятия  из расположенных далеко друг от друга  групп вряд ли вообще могут конкурировать. Сложности построения позиционных  карт связаны с тем, что если выбранные  характеристики коррелированны между  собой, то такая карта не представляет интереса.

Что надо знать о своих  ближайших конкурентах? Выделяют количественные, или фактические, данные и качественные, или субъективные, данные. Количественные данные — это сведения о том, какие фирмы являются конкурентами; какие товары они продают; каким образом и на каких рынках; кто их основные клиенты; как осуществляется продвижение товаров на рынок.

Качественными характеристиками являются известность предприятия, квалификация его персонала, качество товаров, приверженность потребителей торговой марке предприятия, система  управления, стратегия деятельности на рынке и другие неформализуемые параметры, оценить которые достаточно сложно. Такая информация всегда будет субъективной.

Практически деятельность конкурентов  анализируется по тем же направлениям, что и собственная деятельность предприятия. Источники информации могут быть самые разные:

• статистические данные;
• прайс-листы;
• средства массовой информации;
• каталоги, проспекты, выставочные экземпляры, другие рекламные материалы;
• годовые отчеты фирм, мнения экспертов и покупателей, вплоть до промышленного шпионажа.

Широко используется метод  «конструирования наоборот», который, по данным английских исследователей, применяют 8 из 10 европейских фирм. Это  означает, что покупается товар конкурентов, который разбирается на составные  части, и проводится соответствующий  анализ. В России также широко используется этот метод, но в основном для определения конструкции и технических характеристик продукции конкурентов, тогда как западные и японские фирмы применяют его в основном для оценки себестоимости продукции конкурентов, поскольку эти сведения являются предметом коммерческой тайны.

Следует отметить, что хорошее  знание конкурентов позволяет не только вырабатывать меры конкурентной борьбы, но и вести определенную согласованную политику на рынке, поскольку  прямая конкуренция всегда разорительна для фирм. По М. Портеру, «хорошие»  конкуренты обычно соблюдают неписаные  отраслевые правила, поддерживают статус-кво, избегают агрессивных ценовых изменений.

По результатам исследований внутренней среды предприятия выявляются те внутренние переменные организации, которые могут рассматриваться  в качестве ее сильных (слабых) сторон, также в процессе анализа оценивается  их важность, устанавливается, какие  из этих переменных могут стать основой  конкурентных преимуществ.

Важность и необходимость  проведения внутреннего анализа  определяются изменением парадигмы  управления в переходной экономике: постепенным переходом от производственной к маркетинговой ориентации управления. Сегодня, когда предприятия ограничены в возможностях расширения ресурсного потенциала, анализ внутренних возможностей и ресурсов предприятия должен являться одним из важнейших этапов разработки стратегии предприятия. Такая логика планирования «от ресурсов - к стратегии» наиболее адекватна условиям деятельности российских предприятий.

Результаты анализа научной  литературы позволяют выделить следующие  общенаучные принципы проведения анализа  внутренней среды:

• принцип комплексного анализа всех составляющих подсистем и элементов предприятия;
• системный подход, в соответствии с которым организация рассматривается как сложная система, действующая в среде открытых систем и состоящая в свою очередь из ряда подсистем;
• принцип динамики и сравнительного анализа, согласно которому оценивать показатели следует в динамике, а также в сравнении с аналогичными показателями конкурирующих предприятий;
• принцип учета отраслевой и региональной специфики предприятия.

В соответствии с выделенными  принципами анализ внутренней среды  предприятия осуществляется по уровням  принятия управленческих решений и  разработки стратегии. Сложность проведения анализа заключается в том, что  управленческие решения этих уровней  тесно взаимосвязаны, но вместе с  тем они имеют иерархическую  структуру. Таким образом, выделение  уровней принятия управленческих решений  является важным методическим шагом, позволяющим  структурировать задачи и объект анализа,*четко определить круг задач, подлежащих решению на каждом уровне управления.