Выбор конкурентной стратегии организации

Формирование и развитие конкурентных стратегий предполагает выделение отдельных стратегических зон хозяйствования (бизнес-единиц), что существенно усложняет задачу анализа внутренней среды предприятия, так как методика проведения внутреннего анализа таких объектов (отдельных стратегических зон хозяйствования) в практике российских предприятий разработана не в полной мере. Вместе с тем вопросы развития и формирования конкурентных стратегий организации должны решаться обязательно с учетом результатов анализа внутренней среды предприятия в целом.

Таким образом, возникает  необходимость в разработке методологии  обоснованного анализа внутренней среды организации с позиции  формирования и развития конкурентных стратегий. Аналогично методологии  проведения анализа и оценки внешней  среды организации мы предлагаем выделять две составляющие внутренней среды предприятия: макровнутреннюю среду (при этом исследуется внутренняя среда всего предприятия), а также микровнутреннюю среду (исследуется внутренняя среда только по конкретной стратегической зоне хозяйствования).

С точки зрения формирования и развития конкурентных стратегий  анализ макровнутренней среды предприятия представляет, в сущности, исследование имеющихся у предприятий ресурсов и эффективности их использования для выбора наиболее оптимального конкурентного развития предприятия, таким образом, одним из условий проведения данного анализа является сравнение ресурсов предприятия и эффективности их использования с другими организациями данной отрасли и региона. С учетом сказанного мы считаем, что анализ макровнутренней среды предприятия можно считать анализом конкурентоспособности организации, понимая под конкурентоспособностью данного объекта, во-первых, возможность и динамику приспособления его к условиям рыночной конкуренции, во-вторых, способность конкурировать с аналогичными объектами на данном рынке.

В условиях развитого рынка  и сильной конкуренции успеха добиваются лишь те компании, которые  способны создать и проводить  стратегии разных уровней для  реализации долгосрочных целей и  достижения желаемых результатов. [11, c. 149]

1.4 Риски, связанные  с выбором и реализацией конкурентной  стратегии организации

Ни одна из общих стратегий  сама по себе не ведет к высоким  показателям эффективной работы — успех приходит только в том  случае, если компания выберет отличную от конкурентов стратегию и будет  последовательно прилагать усилия для ее реализации (хотя при этом любые действия конкурентов, которые  положительно влияют на структуру индустрии, могут повысить уровень ее прибыльности даже в том случае, если конкуренты будут имитировать действия друг друга). Для последовательной реализации избранной стратеги (одной из трех) необходимо обеспечивать защиту конкурентных преимуществ компании от воздействия конкурентов и негативных последствий эволюции индустрии. Каждая из трех стратегий связана с рисками определенного рода — эти риски представлены в табл. 1.2.

Последовательная реализация любой из общих стратегий конкуренции  требует, чтобы фирма создавала  определенные барьеры, затрудняющие имитацию стратегии конкурентами. Поскольку  создать абсолютно непреодолимые  барьеры такого рода вряд ли возможно, компания должна стать «подвижной мишенью» для конкурентов, пытаясь постоянно  продвинуться на все более выгодные позиции и инвестируя в те меры, которые этому способствуют. Потенциальная  угроза для компании исходит и  от конкурентов, которые реализуют  стратегию, отличную от стратегии данной компании. К примеру, как показано в табл. 1.2 компании, реализующие  стратегию фокусирования, должны всегда держать под контролем действия конкурентов с широкой сферой деятельности и наоборот.

Таблица 1.2 показывает, какие  методы необходимо использовать для  атаки на конкурентов, избравших  определенную стратегию. К примеру, если компания выбирает только дифференциацию, ей может с успехом противостоять  другая компания, которая резко снизит цены и уровень дифференциации продуктов, что в конечном итоге приведет к сдвигу интересов покупателей  к другим параметрам дифференцирования; атаковать компанию, избравшую дифференцирование, можно и другим способом — через  фокусирование. Каждая из общих конкурентных стратегий уязвима для разного  рода атак.

Таблица 1.2. Риски, связанные  с каждой из общих стратегий конкуренции

В некоторых отраслях сама структура индустрии или диспозиции конкурентов таковы, что использование  какой-то из общих стратегий для  получения конкурентных преимуществ просто исключается. Например, компания не может добиться реального серьезного преимущества в издержках из-за того, что ряд конкурентов занимают аналогичную позицию в отношении экономии на масштабе доступа к сырьевым ресурсам, а также другим источникам, способствующим сокращению затрат. Аналогично отрасль, в которой наличествует всего несколько сегментов или различия между сегментами недостаточно явно выражены (к примеру, таковой является производство полиэтилена низкой плотности), не является благоприятной почвой для реализации стратегии фокусирования. Это означает, что возможности использования каждой стратегии различны в зависимости от типа индустрии. Однако при этом во многих отраслях все три общие стратегии конкуренции могут выгодным образом сосуществовать, но только при условии, что различные компании выбирают различные стратегии или различные основания для дифференциации и фокусирования. Особенно прибыльными являются такие отрасли, где несколько сильных компаний идут по пути дифференциации, но стратегия каждой из них основана на различных источниках создания потребительной стоимости. Данная ситуация обычно способствует улучшению структуры отрасли и ведет к стабильной диспозиции конкурентов в ней. Но если вдруг две или более компаний выбирают один и тот же тип общей стратегии или одно и то же основание для дифференциации и фокусирования, результатом становится затяжная и невыгодная ни для одной из сторон война. Наихудший вариант развития ситуации — это борьба сразу нескольких компаний за лидерство в издержках. Выбор стратегии, таким образом, зависит еще и от того, какие именно стратегии выбираются конкурентами, а также от того, как дорого обойдется компании смена ее позиции в отрасли.

Концепция наиболее общих  стратегий основывается на предположении  о том, что существуют определенные способы получения конкурентных преимуществ, и эти способы определяются структурой индустрии. Если бы все фирмы, работающие в той или иной отрасли, строили свою деятельность на принципах  конкурентной стратегии, все выбирали бы разные источники конкурентных преимуществ. Конечно, далеко не все добились бы при этом успеха, но в любом случае три общие стратегии — это  три разных пути к наиболее эффективной  работе компании. Некоторые из прежних  теорий стратегического планирования были слишком узкими: в их основе лежал, как правило, только один способ получения конкурентного преимущества — минимизация издержек. Такие  теории не могут объяснить успех  многих компаний — более того, их практическое применение ведет к  тому, что все фирмы отрасли  будут стремиться к одному и тому же типу конкурентных преимуществ, пытаясь  добиться этих преимуществ одним  и тем же способом. Надо ли говорить о том, что результаты этого процесса вполне предсказуемы и носят разрушительный характер. [17, c. 189]