Выбор оптимальной организационной структуры предприятия

Такой тип оргструктуры управления эффективен в условиях, когда деятельность организации связана с активной работой по совершенствованию производимой продукции и услуге учетом новейших достижений науки и техники, поскольку в этом случае требуется новый подход к организационным проблемам. Неопределенность внешней среды, многообразие воздействующих факторов, определяющих внутреннюю структуру организации, обусловливает возникновение уникальных ситуаций, которые не могут быть решены в рамках жесткой (бюрократической) организации управления. Органический тип оргструктур при таком подходе обеспечивает естественное адаптивное развитие организации, уникальность которой определяется возрастающим взаимодействием с окружающей средой и необходимостью решения возникающих, подчас новых проблем.

Основным принципом построения таких структур является автономная возможность выполнения целей и задач, а также быстрое их приспособление (адаптация) к изменениям.

Одной из возможных форм организации структуры управления в таких условиях является создание гибких, ориентированных на решение проблем временных систем, которые объединяются в единое целое с помощью менеджеров и специалистов, осуществляющих постановку, оценку и решение возникающих задач.

Органические организационные  структуры управления более просты, имеют широкую информационную сеть, менее формализованы. Управление в органических структурах децентрализовано. Для нее характерно небольшое число уровней управления, более высокая самостоятельность в принятии управленческих решений на нижних уровнях управления, партнерские взаимоотношения менеджеров.

Органические структуры  стали применяться в периоды, когда резко возросла конкуренция. В этих условиях особое значение стала  приобретать своевременная и  адекватная реакция на изменение  рыночных ситуаций, которая была невозможна при использовании жестких традиционных структур.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3. Методы проектирования организационных структур управления предприятием

 

Под методом  проектирования организационной структуры  понимают научно-методические основы их разработки, используемые при построении структур управления  на вновь вводимых предприятиях, а также при совершенствовании системы управления.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры  управления состоит в том, что  она не  может быть  адекватно  представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это – количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Проектирование  организационных структур управления осуществляется  на основе следующих  основных взаимодополняющих методов:

а) аналогий;

б) экспертно-аналитического;

в) структуризации целей;

 г) организационного  моделирования

 Метод  аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными  характеристиками  (целями, типом технологии,  спецификой организационного окружения, размером) по отношению к проектируемой организации.

Экспертно-аналитический  метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации  силами квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей  и других работников для того, чтобы  выявить специфические  особенности, проблемы, "узкие места" в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных  оценок эффективности орг.структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций  в области  организации управления. Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации.

Метод структуризации целей предусматривает выработку  системы целей организации, включая  их количественную и качественную формулировки, и последующий анализ организационных  структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы: разработка системы ("дерева") целей; экспертный анализ предполагаемых вариантов организационной структуры; составление карт прав и ответственности за достижение целей.

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных  структур по взаимосвязи их переменных .

Некоторые основные типы организационных моделей:

1) математико-кибернетические  модели иерархических управленческих  структур, описывающие организационные  связи и отношения  в виде  систем математических уравнений  и неравенств или же с помощью машинных имитационных языков, например, модели многоступенчатой оптимизации, модели системной  динамики;

2) графоаналитические  модели организационных систем, представляющие собой сетевые,  матричные и другие табличные  и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей;

3) натурные  модели организационных структур  и процессов, заключающихся   в оценке их функционирования  в реальных организационных условиях. К ним относятся организационные  и лабораторные эксперименты, управленческие игры;

4) математико-статистические  модели зависимостей между исходными  факторами организационных систем  и характеристиками организационных  структур.

Процесс проектирования организационных структур управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов.

Создание  подразделений путем группирования  аналогичных производственных функций  позволяет добиться  более эффективного  управления, необходимой гибкости руководства  предприятием в период расширения его хозяйственной деятельности (3, с.70).

Формирование  бизнес-групп (центров прибыли) в  рамках закрепленного за ними процесса, представляющего определенные отношения  организации с потребителями, усиливает  группирование  работ  по рынкам. Возникают достаточно автономные группы. В результате такого  подхода сближаются  те, кто принимают решения, с теми, кто материализованные продукты решений покупает – потребители.

Методы распределения  обязанностей по подразделениям зависят  от положенных в основу признаков. Во-первых, по признаку деления на равные по размеру группы. Этот метод применяется, когда работники одних профессий, а для достижения  какой либо цели необходимо определенное число людей.

Во-вторых, по функциональному признаку. Это наиболее распространенный способ создания отделов по производству, маркетингу, кадрам, финансовым вопросам. Их число зависит от потребностей смой организации.

В третьих, по территориальному признаку.

В-четвертых, на основе выпускаемой продукции. Этот способ получает распространение на крупных предприятиях, расширяющих ассортимент  производимой продукции, где другой метод привел бы лишь к усложнению структуры организации.

В-пятых, на основе интересов потребителя. В тех  отраслях, где покупатель является ключевым фактором, а его интересы оказывают решающее влияние на структуру  организации. Это особенно характерно для службы сервиса.

При формировании подразделений во внимание принимаются  следующие факторы:

стратификация, то есть сколько может потребоваться  уровней управления;

формализация, то есть насколько формальным должно быть взаимодействие. Чем более бюрократичен стиль, тем более  формальной должна быть внутренняя структура;

централизация, то есть иерархия доведения принятых решений, все ли вопросы должно решать высшее руководство;

сложность организационной  структуры, то есть насколько сложным  должно быть управление с организационной  точки зрения (3, с.70-72). 

 

2. ПЛАН АНАЛИЗА ПРЕДПРИЯТИЯ ДЛЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ О     ВЫБОРЕ НЕОБХОДИМОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

                2.1 .Обоснование необходимости изменения организационной структуры предприятия

 

        Предприятие имеет право на  существование как структура,  как организация в том случае, если оно находит более эффективный,  чем купля на рынке, способ  получения необходимой потребителю продукции, т.е. технологию производства и управления.

 Но при этом функционирование  предприятия происходит во взаимодействии  с внешней для него средой - рынками сбыта и ресурсов всех  видов.

          Таким образом, формирование организационной структуры происходит как

результат взаимовлияния  стратегического замысла собственника и внешних

условий. Каждый руководитель должен понимать, что процесс реструктуризации обязательно затронет организационную  структуру предприятий. Более того, моделирование изменения организационной структуры является, по сути дела, начальным шагом процесса реструктуризации.

        Предложенный ниже материал позволяет   оценить факторы, влияющие на  организационную структуру на  любом предприятии, а также  выявить необходимость или целесообразность корректировки сложившейся структуры.

 

 

 

 

 

        1.  Изучение совокупности факторов, влияющих на организационную структуру предприятия:

1.     Потребители

2.     Другие  предприятия

3.     Инвесторы

4.     Наемные  работники

5.     Государство

Каждая из данных групп, вступая в рыночные сделки, руководствуется

определенными побуждениями – мотивами. Пересечение всех мотивов, прежде всего, отражается на номенклатуре выпускаемой предприятием продукции. А организационная структура  любого предприятия "подстраивается" под номенклатуру выпускаемой продукции, объем выпуска и пр.

    2. Описание  продукции, выпускаемой предприятием

     3. Формулирование существующей стратегии  предприятия.

Первым делом необходимо выяснить, чем руководствуется предприятие, принимая решение о выпуске определенной продукции.

Стратегии можно разделить по мотивам практикующих их предпринимателей:

· сохранение производительной способности имущества (во введении фигурировала как выживание);

· социальные факторы  предпринимательской деятельности (рост имущества,

получение и максимизация дохода в краткосрочном и долгосрочном аспектах, рост социального статуса и т.п.);

· индивидуальная привязанность  к деятельности определенного рода.

      4. Определение мотивации потребителей  продукции Вашего предприятия

· физиологическое выживание;

· социальные факторы потребления (традиция, престиж, мода, ажиотаж,

максимизация полезности и т.п.); индивидуальные вкусы и  предпочтения. Если потребителями продукции  являются юридические лица, необходимо изучить их собственные стратегии. В той мере, в какой сохраняется  производственная ориентация предприятий-потребителей Вашей продукции, сохраняются и их ресурсные потребности.

      5. Определение доминирующий мотив  Вашего персонала

1.     Простое  воспроизводство его рабочей  силы

2.     Социальные  факторы занятости, то есть престиж работы

3.     Максимизация  дохода на труд и т.п.

4.     Внутренний  интерес к работе

       6. Определение доминирующего мотива  внешних инвесторов Вашего предприятия.

       Состояние  организационной структуры оказывает  воздействие на поведение

внешних инвесторов. Особенно большую роль данный фактор играет при наличии взаимоотношений с зарубежными инвесторами, для которых состояние организационной структуры является едва ли не основным залогом успешного осуществления инвестиционных проектов.

Поэтому наиболее типичными вариантами мотивации здесь могут быть:

· максимизация дохода в  долгосрочном (краткосрочном) аспекте;

· приобретение контроля над предприятием.

7. Определение  макроэкономических тенденций, оказывающих  влияние на

деятельность  Вашего предприятия

В какой степени благополучие (неблагополучие) Вашего предприятия  определяется общеэкономической конъюнктурой и политикой правительства? Для  того, чтобы правильно прогнозировать воздействие макроэкономических факторов на функционирование предприятий необходимо оценить: