Выбор оптимальной организационной структуры предприятия

· режим налогообложения;

· правовой режим;

· кредитно-денежную политику;

· уровень инфляции и  неплатежей;

· условия внешнеэкономической  деятельности.

    8. Определение  положения  предприятия на  рынках сбыта и ресурсов

Данный фактор, в свою очередь, позволяет прогнозировать ожидаемое состояние предприятия, а, следовательно, помогает посредством гибкого изменения организационной структуры сглаживать неблагоприятные последствия изменения рыночной ситуации и использовать благоприятное стечение обстоятельств.

Обычно оценка рыночных позиций предприятия происходит по следующим параметрам:

· степень дифференциации рынка сбыта по группам товаров  и потребителей

(степень качественной  однородности продукции и массы  ее покупателей);

· устойчивость рынка (жизненный цикл продукции- время от выхода на рынок до снятия с производства и продажи) и степень коммерческого риска (вероятности потери капитала в результате непредвиденных изменений);

· емкость (сколько товаров  может быть продано на рынке в  течение

определенного периода);

· сила конкуренции со стороны других продавцов товара и продавцов товаров-

заменителей (аналогов);

· степень экономической  зависимости от поставщиков (есть ли альтернативные

каналы снабжения);

· степень экономической  зависимости от потребителей (есть ли альтернативные

каналы сбыта).

 

     9. Формулировка основных принципов  политики предприятия по отношению  к спросу

(потребителям)

Можете ли Вы влиять на рынок сбыта посредством своей  ценовой политики, или Вы вынуждены  ориентироваться на ту конъюнктуру, которая там складывается независимо от Вас?

   10. Формулировка  основных принципов кадровой  политики Вашего предприятия

    К сожалению,  вплоть до настоящего момента  в большинстве регионов кадровая  политика администрации предприятий  отрицательно влияла на процесс формирования их организационной структуры. Попытки сохранения коллектива любыми путями и отказ от необходимых в сложившихся условиях хозяйствования сокращений персонала приводил к необоснованному утяжелению организационной структуры на предприятиях, что, естественно, не давало им возможности функционировать оптимальным образом.

    11. Оценка  направления структурных изменений,  произошедших на  предприятии,  за последние три-пять лет.

       Как  изменение сбытовой политики  в результате действия рыночных факторов сказалось на структуре производимой предприятием продукции? Изменилось ли и как использование материальных ресурсов после падения загрузки производства? В пользу, каких товаров (видов деятельности) изменилась структура

производства (хозяйственной деятельности Вашего предприятия)?

      12. Характеристика применяемой на  предприятии технологии

 Получает ли Ваше  предприятие экономию на масштабах  производства (растет ли прибыль  на единицу продукции при увеличении  объемов производства и сбыта)

Позволяет ли технология перейти с выпуска одного вида продукции на

выпуск другого, с какими затратами и в какие сроки?

       2.2. Технико-экономические факторы формирования организационной структуры предприятия

 

 

   1.       Изображение хозяйственной структуры Вашего предприятия

     Технологическая структура - состав и взаимосвязи подразделений основного производства предприятия.

     Производственная структура - состав и взаимосвязи подразделений основного и вспомогательного производств предприятия.

     Хозяйственная структура - состав и взаимосвязи подразделений основного, вспомогательного, а также непрофильных производств предприятия.

     Структура управления - состав и взаимосвязи управленческих подразделений предприятия.

Хозяйственная структура предприятия может считаться оптимальной в том случае, когда все подразделения предприятия дополняют основное производство и обеспечивают его функционирование, при этом все они работают с максимальной эффективностью с целью достижения конечного результата, каким может считаться выпуск конкурентоспособной рентабельной продукции.

     2. Сформулируйте критерии эффективности работы подразделений

При этом следует иметь  в виду, что чаще всего заготовительные  цехи основного производства, вспомогательное  производство не производят товарную продукцию, а работают в условиях внутренней кооперации. Поэтому критерии оценки их работы должны отличаться.

     Основное производство. Причины снижения рентабельности продаж

предприятия (и основного  производства) целесообразно разделить на две группы:

     А. структурно-технологические (связанные с нарушениями в инвестиционном процессе), в т.ч.   

   отсутствие (или  быстрое сокращение) рынков сбыта  профильной продукции:

1. неконкурентоспособность продукции (по сравнению с

отечественными и импортными аналогами) вследствие

морального износа основного  капитала, т.е. устаревания технологии и конструкции;

2. роста норм текущих затрат (сверх проектного уровня),

вызванного физическим износом основного капитала.

     Б. организационно-экономические (связанные с нарушениями в организации и управлении предприятием), в т.ч.

1. низкий уровень организации производства и труда, а

также маркетинга и сбыта;

2. повышенная нагрузка на основное производство со стороны

нерентабельных производственных структур предприятия.

     Вспомогательное и непрофильное производства.

      В силу  специфики этих подразделений  оценка эффективности их функционирования  более затруднительна, особенно  в случае, если они не имеют  товарного результата. Наличие такого  результата свидетельствует о минимально достаточной эффективности (покрытии затрат на производство за счет доходов реализации) текущей производственной деятельности.

         Отсутствие товарного результата  может и не говорить о неэффективности

вспомогательных подразделений в случае, если:

· основное производство является единственным потребителем их продукции,

· приоритетным для них  при планировании загрузки является внутренний оборот.

В других случаях мы рассматриваем  те же причины неэффективности, что

характерны для основного производства.

 

 

     2.            Анализ наиболее значимых факторов, влияющих на текущие

результаты (прибыль) работы подразделений предприятия.

Здесь следует ответить на следующие вопросы:

1.       Позволяют  ли текущие результаты хозяйственной деятельности

подразделения возместить сделанные затраты в сложившейся  хозяйственной

структуре?

2.       Если  нет - каковы причины неэффективности?

3.       Связана  ли она с принципиальной неконкурентоспособностью  продукции

(услуг) подразделения  или является результатом нерациональных связей с

другими подразделениями?

     3. Анализ структуры и динамики затрат убыточных подразделений на производство

продукции (услуг)

1. Какие элементы затрат  росли быстрее всего и

почему?

2. Как связаны были  изменение затрат и изменение физического объема

производства?

     4. Определение, возможности выхода подразделений на безубыточную работу при

сложившемся на конец периода соотношении цен  реализации, величины и структуры

затрат.

1. Устранима ли неэффективная  работа с помощью внутренних организационных преобразований или требуется серьезное обновление технологии?

    

 

Глава 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Процесс управления хозяйственной  деятельностью в организации  связан с принятой ею оргструктурой управления, которая предопределяет весь цикл управления. Основные действия, связанные с оргструктурой,— создание отделов и служб, определение сферы управления, распределение прав и обязанностей,— основаны на той или иной теории организации, в соответствии с которой организация рассматривается спроектированной для достижения предписанных целей.

Основной характеристикой  организации, как мы уже знаем, является формальная оргструктура управления организации, т.е. сознательно установленный состав подразделений, иерархия должностей, совокупность должностных инструкций, внутриорганизационных положений, руководств и т.д.

Организационная структура  зависит от внешней среды организации. Она строится в соответствии со стратегическими целями организации, определяется характером производственного процесса, особенностями применяемой технологии. Поэтому она не является неподвижной, раз и навсегда заданной, может и должна меняться. Организатор должен уметь почувствовать необходимость реорганизации и быть готовым к ее проведению.

Организационная структура  управления, несмотря на то, что является статичной частью системы управления, вследствие динамичности самой системы управления также должна развиваться. Этот процесс не должен быть стихийным, и его следует осуществлять целенаправленно. Предполагается, что можно получить всю необходимую информацию и повысить ее эффективность путем заранее спланированного изменения в комбинациях отдельных элементов организации, в их внутренних структурах, во взаимосвязи отдельных элементов технологии управления.

Организационная структура  управления обладает рядом особенностей, отличающих ее от технической системы. Основные из них следующие:

•   наличие человека (человек принимает решения);

•   многоцелевой характер (многокритериальность);     

•   многосвязность элементов (сложная система взаимодействия).

Изменения в управленческих структурах, связанные с изменениями целей организации, в основном определяются двумя группами факторов. Во-первых, факторами, отражающими необходимость формирования и/или удержания конкурентных преимуществ на соответствующих целевых рынках, а также развитием НТП и возможностями использования его результатов для повышения эффективности организации. Во-вторых, возможными (опробованными практикой) формами и методами совершенствования самих структур. Такие возможности предусматривают:

•   совершенствование  структур за счет внутренних резервов, включая децентрализацию, делегирование  полномочий на более низкие уровни. Линейные структуры превращаются в более плоские за счет сокращения числа уровней управления с одновременным (как правило)укрупнением функций и сокращением подразделений на одном иерархическом уровне;

•   замену механистических  структур на адаптивные. Такой переход  является наиболее радикальной формой реорганизации структур, но для этого нужен сильный лидер с командой;

•   интегрирование  (создание)различных  форм   адаптивных структур внутри механистической структуры, например, путем создания венчурных  инновационных отделов, бизнес-центров, бригадных структур, проектных групп и др.;

•   создание конгломератных структур. В этом случае высшее руководство  сохраняет за собой только финансы. Большинство конгломератов возникает  за счет внешнего слияния компаний;

• формирование структур будущего (модульные и атомистические организации), обеспечивающих общую направленность на массовую экономику при одновременной возможности производства и выпуска нестандартных продуктов, ориентированных на индивидуальный заказ и обслуживание отдельного потребителя. Внедрение этих структур может быть реализовано при переходе от индустриальной фазы организации производства с информационной.

Совершенствование организационной  структуры управления приобретает  форму поиска альтернативного решения  между централизацией и децентрализацией властных функций. Желание найти приемлемое соглашение между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать такую систему управления, которая характеризуется централизованной разработкой совершенствования предприятия и хозяйственной политики с децентрализованным оперативным управлением.

Для усиления функции  управления используют: группы нововведений, программно-целевой подход, матричные  структуры. Но наибольшее внимание заслуживает  использование концепции стратегических хозяйственных подразделений организации при проектировании организационных структур управления. Здесь в полной мере реализуются принципы: централизации разработки стратегии и децентрализации процесса ее реализации, обеспечение гибкости и адаптивности управления, вовлечение в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней.

Приемлемой моделью  для ОАО «Черметремонт» в настоящее  время могла бы стать схема  организационной структуры управления с использованием концепции стратегических хозяйственных подразделений (схема З.1.). в основу организационной структуры управления положена модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление. Этот подход предполагает децентрализацию управления организаций.