Выбор стратегии диверсификации

 

Таким образом, выбор между связанной и несвязанной диверсификацией зависит от сравнения прибыльности при диверсификации и дополнительных удельных затрат на управление.

Альтернативой диверсификации может быть создание стратегического альянса между  двумя или более компаниями в  области стоимости, риска и прибылей, связанных с использованием новых возможностей бизнеса. Таким образом, любая компания создает стратегию диверсификации, максимально соответствующую ее ситуации и отношению к риску.

Задача оптимизации  состоит в подборе составляющих портфеля таким образом, чтобы при заданной доходности риск был как можно меньше или при заданном уровне риска доход был как можно больше.

Одно из первых требований к набору СЗХ фирмы - его сбалансированность во времени. Это означает, что необходимо избегать синхронного начала и окончания жизненных циклов СЗХ. Желательно осуществить их разумное "перекрытие", то есть несовпадение этапов жизненных циклов различных СЗХ, что обеспечит равномерное без спадов развитие деятельности фирмы.

В качестве рабочей процедуры балансировки можно использовать матрицу Хофера (табл. 1.3). Два ее основных поля соответствуют краткосрочной и долгосрочной перспективам фирмы. На этих полях наносятся СЗХ по правилам, отмеченным для матрицы "Дженерал-электрик".

Кроме наглядного представления сегодняшнего состояния бизнеса, матрица дает возможность оценить перспективы объемов продаж, прибыли и необходимых капиталовложений. В качестве примера на матрице нанесены СЗХ в краткосрочной перспективе (А-D) и в долгосрочной (B-E).

Видно, что фирма планирует усиление КСФ и роста объемов продаж в долгосрочной перспективе СЗХ С и D, несущественное изменение положения СЗХ B (для нее наступает фаза зрелости), уход из СЗХ А и зарождение новой СЗХ E, для которой, очевидно, следует планировать инвестиции в НИОКР.

Алгоритм балансировки набора СЗХ:

1. Распределение СЗХ в клетках матрицы.

Исходная информация: фаза жизненного цикла, будущий КСФ, масштабы рынка (диаметр круга), доля фирмы на рынке, прибыли в данной СЗХ, стратегические инвестиции, планируемые на данной фазе жизненного цикла.

2. Суммирование объемов продаж и прибылей в обоих блоках по вертикали и горизонтали (клетки).
3. Определение контрольных цифр по фирме в целом по этим показателям (они зависят от установок руководства, стратегии фирмы, наличия и доступности ресурсов).
4. Распределение вкладов различных СЗХ в достижение контрольных цифр с учетом необходимости балансировки по фазам жизненного цикла.
5. Распределение наличных капвложений по фазам жизненного цикла.
6. Проверка обеспеченности ресурсами.
7. Определение необходимых изменений в наборе СЗХ.

Таблица 1.3

Матрица Хофера балансировки набора СЗХ 

Капиталовложения
Прибыль
Объем продаж
КСФ	Сильный	C					Краткосрочная перспектива
	Средний		D	B
	Слабый					А
Фазы жизненного цикла		Зарождение	Рост	Замедление роста	Зрелость	Спад
КСФ	Сильный		C	D			Долгосрочная перспектива
	Средний	E			B
	Слабый					А
Объем продаж
Прибыль
Капиталовложения
							Сумма

 

Стратегическая гибкость фирмы характеризуется устойчивостью  деятельности фирмы по отношению  ко всем возможным внешним влияниям. Оценка стратегической гибкости набора СЗХ производится с помощью вспомогательной таблицы 1.4.

В столбце "Неожиданности" выписываются все возможные события, которые могут повлиять на бизнес в любой СЗХ. В столбце "Вероятность" записывается оценка вероятности этих событий. В столбце "Уровень влияния" в баллах от 0 до 10 оценивается влияние события на деятельность в конкретной СЗХ. Столбец "Значимость" содержит произведение предыдущих двух столбцов ("вероятность" x "уровень влияния"). Такая оценка делается для всех СЗХ.

Сумма по столбцу "Значимость" для каждой СЗХ дает оценку устойчивости данной СЗХ ко всем возможным воздействиям, а сумма граф "Значимость" по горизонтали дает оценку устойчивости всего набора СЗХ по отношению к конкретной неожиданности. Такой алгоритм позволяет произвести оценку любых возможных наборов СЗХ по критерию максимума стратегической гибкости фирмы.

Таблица 1.4

Оценка стратегической гибкости фирмы

		СЗХ-1		СЗХ-2		СЗХ-n
Неожиданность	Вероятность (0-1)	Уровень влияния	Значи-ость	У...	З...	У...	З...	Значимость
1. Война  2. Землетрясения  3. Таможенные изменения   4. Неурожай   ...    и т.д.

 

Оценка  синергизма набора СЗХ

Синергизм - термин, заимствованный из физиологии, буквально означает взаимодействие группы мышц. В менеджменте он означает взаимодействие различных сфер бизнеса фирм. Например, различные СЗХ могут использовать общие производственные мощности, общефирменные службы, научно - исследовательские подразделения, сети товародвижения и т.д. Таким образом, синергизм - это эффект взаимодействия, который обеспечивает эффективность бизнеса, большую, чем простая арифметическая сумма деятельности отдельных СЗХ (иносказательно 2+2=5).

Оценка синергизма производится по "шахматной" таблице 1.5 в баллах.

Алгоритм оценки синергизма:

1. Определение в баллах (0 - 10) уровней синергизма и заполнение соответствующих клеток "шахматки" (табл. 1.5).
2. Выведение сумм по строкам и столбцам.
3. Оценка степени зависимости пар СЗХ.
4. Определение важнейших для фирмы "сквозных" линий синергизма.
5. Повторение этих шагов для долгосрочной перспективы.

 

Таблица 1.5

Таблица оценки синергизма фирмы

		Дающие СЗХ			Суммарная зависимость
		СЗХ-1	СЗХ-2	СЗХ-3
Получающие СЗХ	СЗХ-1	*
	СЗХ-2		*
	СЗХ-3			*
	Суммарный вклад

 

Комплексная оценка набора СЗХ состоит в том, что при выборе и управлении набором СЗХ следует учитывать следующие факторы:

- краткосрочные перспективы роста,

- долгосрочные перспективы роста,

- краткосрочные перспективы рентабельности,

- долгосрочные перспективы рентабельности,

- стратегическая гибкость набора СЗХ,

- его синергизм (см. 1.5).

Алгоритм комплексной оценки (табл. 1.6):

1. Определение приоритетов указанных выше факторов (P) в краткосрочной (КП) и долгосрочной (ДП) перспективе.
2. Балансировка набора СЗХ по фазам жизненного цикла (см. 14.1).
3. Оценка Rn перспектив роста, рентабельности СЗХ, гибкости и синергизма испытуемых наборов СЗХ (табл. 1.4, 1.5).
4. Нормирование (в случае необходимости) исходных величин.
5. Расчет оценок наборов с помощью таблицы 1.6.
6. При неудовлетворительном результате производится исследование альтернативных наборов СЗХ.
7. Проверка выбранного набора на осуществимость по ресурсам.

 

Таблица 1.6

Комплексная оценка набора СЗХ

Факторы	Рост		Рентабельность		Гибкость		Синер	Оценка
	КП	ДП	КП	ДП	КП	ДП	гизм	набора
	Р1	Р2	Р3	Р4	Р5	Р6	Р7
Оценка факторов в баллах	R1*P1	R2*P2	R3*P3	R4*P4	R5*P5	R6*P6	R7*P7
Оценка альтернативных наборов
***

 

Таким образом, использование комплексной оценки набора СЗХ позволяет сформировать  стратегию диверсификации, оптимизирующую деятельность предприятия и позволяющую  ему добиваться поставленных стратегических целей.

Рассмотрим на примере  промышленного предприятия практические аспекты использования методики выбора стратегии диверсификации.

 

Практическая  часть

2. Анализ предприятия, его стратегии и хозяйственной деятельности

 

ОАО «Курганмашзавод» - крупнейшее предприятие Курганской области, один из лидеров оборонно-промышленного комплекса России, единственное в стране предприятие по производству боевых машин пехоты (БМП) и их модификаций.

Предприятие основано в 1950 году как завод по производству тяжелых  кранов. В 1954 году после перестройки  производства завод перешел на выпуск военной продукции - гусеничных тягачей АТС и АТС-59, которые использовались также при разведке и освоении нефтяных месторождений Тюменской области. Большое количество тягачей было отгружено на экспорт, кроме того, тягач АТС-59 изготавливался по лицензии в Польше. В октябре 1966 года постановлением правительства заводу предусмотрен план производства боевой машины пехоты БМП-1, серийное производство которой началось с 1967 года.

В 70-е годы предприятие  высокими темпами проводило капитальное строительство. Вводились в строй новые мощности, в пять раз увеличились производственные площади. С 1983 года завод перешел на выпуск БМП-2, а в 1987 году приступил к изготовлению также и БМП-3.

Сегодня ОАО  «Курганмашзавод» - это крупный машиностроительный комплекс, оснащенный самым современным оборудованием, обеспечивающим полный производственный цикл от всех видов механической обработки до сборки и комплексных испытаний готовой продукции.

Продукция предприятия  известна во всем мире. Это отлично зарекомендовавшие себя БМП-2 и БМП-3, бронированные ремонтно-эвакуационные машины БРЭМ-Л, универсальные шасси на базе БМП-3, предназначенные для создания на их основе различных систем вооружений, средства обучения экипажей.

ОАО «Курганмашзавод» является одним из крупнейших в мире экспортеров БМП, которые сегодня  находятся на вооружении армий 28 стран  четырех континентов. В Индии и Словакии с помощью специалистов акционерного общества организовано лицензионное производство БМП-1 и БМП-2.

На сегодня ОАО «Курганмашзавод» является одним из крупнейших мировых производителей бронетанковой техники. предприятие имеет статус спецэкспортера. Кроме того, у завода есть предложения от зарубежных партнеров по созданию совместных предприятий по производству, модернизации и ремонту военной техники.