Выбор стратегии диверсификации

 

На основании  анализа сильных сторон возможностей предприятия и анализа слабых сторон возможностей с точки зрения превращения их в преимущества из таблицы SWOТ-анализа спрогнозируем основные стратегии предприятия. Результаты представлены в таблице 3.6.

  Таблица  3.4

Факторы, которые  могут использоваться для SWOТ-анализа

Потенциальные внутренние сильные стороны (S)	Потенциальные внутренние слабости (W)
Конкурентный  потенциал выше среднего	Наличие сильных  конкурентов Отсутствие  сервисного обслуживания
Высокое качество продукции	Отсутствие  собственной торговой марки
Большой рынок  сырья и высокий спрос на машиностроительную продукцию	Неполное использование производственных мощностей
Высокий авторитет  на внешнем рынке	Отсутствие  дилерской сети и торговой марки
Освоение выпуска  сельхозтехники, оборудования для нефтепрома и газпрома	Неполное использование  производственных мощностей, развитие банковского кредитования, низкая оборачиваемость  оборотных фондов, критическое финансовое положение
Большие производственные мощности, современные технологии производства
Высококвалифицированные кадры
Потенциальные внешние возможности (О)	Потенциальные внешние угрозы  (Т)
Развитие современных  технологий производства и маркетинга	Наличие сильных  конкурентов
Рост потребности  в продукции машиностроения в  мире	Импорт аналогичной  продукции
Потребность в  реконструкции дизель-генераторов  для ж/д в России	Низкая платежеспособность в Украине
Развитие банковского  кредитования	Снижение престижности инженерной профессии
Рост престижности профессии финансового менеджера

 

 

Таблица 3.5

Стратегия ОАО «Курганмашзавод»

Матрица SWOP	Цели и задачи	Средства
Функциональная  стратегия
Сила и возможности
Рост  спроса на отечественном и экспортном рынке  и наличие у фирмы производственных возможностей и авторитета на мировом  рынке	Стать одним  из лидеров машиностроения, известной  торговой маркой научно-промышленной продукции	Производство качественной уникальной продукции. Налаживание связей с потребителями Развитие дилерской  сети Создание сети сервисного обслуживание
Слабые стороны  и возможности
Отсутствие  торговой марки и развитие современных  маркетинговых технологий	Создание популярной торговой марки	Разработка  торговой марки, внедрение маркетинговой  программы популяризации торговой марки Развитие сервисной  сети обслуживания под торговой маркой
Высокий авторитет  на мировом рынке, высокая конкуренция  и налаженные связи по сотрудничеству с зарубежными производителями	Комплексные поставки оборудования и услуг	Развитие связей с зарубежными партнерами по поставкам  комп-лексного оборудования . Предоставление услуг консалтинга и инжиниринга
Слабые стороны  и угрозы
Недостаточное использование мощностей, низкая оборачиваемость оборотных фондов и критическое финансовое положение	Закрепиться на рынке оборудования для нефтепрома и газпрома	Освоение производства изделий для народного хозяйства, массового потребителя

Важной задачей  расширения присутствия ОАО «Курганмашзавод» на международном рынке машиностроения является популяризация его торговой марки. Под этой торговой маркой должны осуществляться  все виды деятельности ОАО «Курганмашзавод». С целью создания и популяризации торговой марки предприятия необходимо разработать и реализовать маркетинговую программу создания и продвижения торговой марки ОАО «Курганмашзавод».

Вторым стратегическим направлением деятельности предприятия  является диверсификация его продукции  на новые рынки, а именно на рынок оборудования для нефтепрома и газпрома. Предприятию целесообразно придерживаться стратегии связанной диверсификации. Поскольку оно является успешным оператором рынка тяжелого машиностроения, обладает уникальным оборудованием для производства продукции в этой отрасли, уникальным опытом разработок и производства продукции машиностроения осваивать совершенно новые рынки или низко технологическую продукцию ему не имеет смысла, поскольку это будет отвлекать его трудовые и технические ресурсы на решение малоэффективных и неперспективных задач. Поэтому связанная диверсификация, т.е. освоение новых рынков, связанных с основным видом деятельности предприятия, является наиболее оптимально для данного предприятия.

Таблица 3.6

Таблица оценки синергизма фирмы

		Дающие СЗХ			Суммарная зависимость
		СЗХ-1	СЗХ-2	СЗХ-3
Получающие СЗХ	СЗХ-1	*х	2	2	4
	СЗХ-2	5	* х	3	8
	СЗХ-3	5	3	* х	8
	Суммарный вклад	10	5	5	20

 

 

Оценим с  помошью таблицы 3.6 эффект синергизма от внедрения стратегии диверсификации. Основные СХЗ:

СХЗ1 – бронетехника;

СХЗ2 – оборудование для нефрепрома и газпрома;

СХЗ3 – сельхозтехника.

Эффект синергизма для производства оборудования для  нефтепрома и газпрома, а также  для производства сельхозтехники будет  в использовании технологий и опыта машиностроительного производства, полученного предприятием при производстве бронетехники. Важнейшая сквозная линия синергизма – это использование опыта производства бронемашин и оборудования для производств СХЗ2 и СХЗ3.

 

Заключение

Диверсификация – это распространение деятельности предприятия на новые сферы. К диверсификации предприятия прибегают в тех случаях, когда им необходимо снизить риски своей деятельности или повысить ее эффективность, расширить сферы влияния, повысить объемы реализации продукции.

Диверсификация  бывает связная и несвязная, в  зависимости от того, распространяет предприятие свою деятельность на товары, близкие по технологии к основному  производству, или вкладывает капитал  в совершенно новые для себя виды деятельности.

Задача оптимизации  состоит в подборе составляющих портфеля таким образом, чтобы при  заданной доходности риск был как  можно меньше или при заданном уровне риска доход был как  можно больше.

В работе была проанализирована деятельность предприятия ОАО «Курганмашзавод». Предприятие производит традиционно военную технику, но кроме того осваивает и производство других видов продукции машиностроения. В настоявший момент деятельность предприятия убыточна, поэтому было предложено внедрить на предприятии стратегию связной диверсификации и начать выпуск оборудования для нефтепрома и газпрома, а также сельскохозяйственных машин.

Проведенный анализ синергизма от внедрения стратегии диверсификации показал, что важнейшая сквозная линия синергизма – это использование опыта производства бронемашин и оборудования для производств оборудования для нефрепрома и газпрома, а так же для производства сельхоз машин. Это позволит гораздо эффективнее использовать ресурсы предприятия.

 

 

Список  использованных источников

 

1. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. – СПб.: Питер, 2009. – 344 с.  

2. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. – 122 с.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник для вузов. – 2-е изд. перераб. и доп. – М.: Гардарики, 2003. – 292 с.

4. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2009. – 480 с. 

5. Горшков В. Г. Диверсификация на промышленном предприятии / В. Г.Горшков, А. Д. Маркова и др. Барнаул: Изд. Алт. ГТУ, 2000. – 191 с.

6. Горемыкин В.А., Богомолов  А.Ю. Бизнес-план: методика разработки. – М.: Ось-89, 2002. – 27 с. 

7. Гусаков В. Стратегическое  управление: искусство завоевания [Электрон.ресурс]: – Режим доступа: http://www.bizstrategy.ru

8. Ефремов В.С. Классические  модели стратегического анализа  и планирования: модель ADL/LC // Корпоративный  менеджмент [Электрон. ресурс] – Режим  доступа: http//www.cfin.ru

9. Ефремов В.С. Классические  модели стратегического анализа  и планирования: модель Shell/DPM // Корпоративный менеджмент [Электрон. ресурс] – Режим доступа: http//www.cfin.ru

10. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика: Учеб. пособие для вузов. – М.: Аспект Пресс, 2002. – 415 с.

11. Керцнер Г. Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости: Пер. с англ. – М.: Компания Ай-Ти, 2003. – 320 с.

12. Кунц Р. Стратегия диверсификации и успех предприятия. – Проблемы теории и практики управления. – 1994. – №1. – С.96-100.

13. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. –СПб.: Питер, 2002. – 336 с.

14. Немченко Г. и др. Диверсификация производства: цели и направления деятельности. – М.: Проблемы теории и практики управления №1, 1998 г.

14. Петухов Д.В. Стратегический менеджмент [Электрон. ресурс] – 2006. – Режим доступа: http//www.e-college.ru

15.  Поделинская И.А., Бякин М.В. Стратегическое планирование: Учеб. пособие. – Улан-Удэ.: ВСГТУ, 2005. – 55 с.

18. Руденко А. Клиентская лояльность: три модели поведения // Актуальные аспекты управления [Электрон. ресурс]  – 20.06.2002. – Режим доступа: http://www.e-xecutive.ru

19. Сизонс М. Управление стратегическим планированием [Электрон. ресурс] – 2008. – Режим доступа: http//www.citystrategy.ru

20.  Стратегическое управление [Электрон. ресурс]: Аналитика. –  Консультационная компания «Ключевые решения». – Режим доступа: www.krconsult.org

21.  Томпсон А.А,, Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. – 12-е изд.; Пер. с англ. - М.: Вильямс, 2007. – 928 с.

22. Gort M. Diversification and integration in American industry. – Prinston, Prinston University Press, 1962.

23. Markowitz H. “Portfolio Selection: Efficient Diversification of Investments”, New York, John  Wiley, 1959.