Выбор стратегии диверсификации

В настоящее  время ОАО «Курганмашзавод» является многопрофильным машиностроительным предприятием, основными направлениями деятельности которого является производство:

- бронетанковой  техники;

- тяжелых и  средних дизелей и газовых  поршневых двигателей;

- оборудование  для топливно-энергетического комплекса;

- автотракторной  и сельскохозяйственной техники;

- товаров народного  потребления.

Таким образом, предприятие представленное практически  во всех отраслях машиностроения. На ОАО «Курганмашзавод» проводятся мероприятия по усовершенствованию продукции, которая выпускается предприятием, к мировым стандартам.

Анализируя  рынки стран СНГ и дальнего зарубежья, можно отметить острую конкуренцию  между производителями продукции  в цене и качестве самих изделий. Поэтому для реализации маркетингового прогноза сбыта продукции нужно  провести сертификацию всей продукции предприятия, а также повысить уровень качества для всей номенклатуры изделий.  

Сравнение доли рынка ОАО «Курганмашзавод» в различных сегментах с емкостью рынка приведено в табл. 2.1 на основании информации маркетингового отдела завода.

Таблица 2.1

Доля рынка ОАО «Курганмашзавод» в 2011 г.

Вид продукции	Украина		СНГ		Дальнее зарубежье
	Емкость рынка, ед.	Доля рынка, %	Емкость рынка, шт.	Доля рынка, %	Емкость рынка, шт.	Доля рынка, %
Бронетанки	4000	30	8100	35	46372	5
Тепловозы	1056	15	2117	18	154	1
Комбайны	30000	24	40000	14	35	5
Буровое оборудование	1765	45	19290	19	4027	15
Тестомешалки	5600	25	28000	15
Стоматологический инструмент	150000	12	420000	24	50000	16
Прицепы	20000	15	85000	15	5000	12
Бычок	5000	16	15000	7

 

Анализ данных табл. 2.1 показывает, что предприятие занимает наибольшую долю рынка в сегменте бронетанковой техники. В остальных сегментах доля рынка предприятия незначительна, что указывает на необходимость проведения маркетинговых мероприятий именно на этих сегментах рынка, учитывая их перспективность в связи с общей мировой тенденцией к устойчивому экономическому развитию и сворачиванию вооружения.

Динамика показателей  рентабельности собственного капитала предприятия приведена в табл. 2.2. Общая рентабельность предприятия уменьшилась. Деятельность предприятия в 2010-2011 гг. была нерентабельной. В 2010 г. рентабельность капитала составляла 5,9%, а рентабельность чистого дохода 7,1%. В 2010-м и 2011-м годах предприятие имело убытки  - деятельность предприятия стала нерентабельной .

Таблица 2.2

Динамика показателей  рентабельности собственного капитала

Показатель	Условное позна-чення	Значение показателя по годам			изменения за период
		2009 г.	2010 г.	2011 г.	2010 /2009	2011 /2010
Капитал, тыс. руб.	А	508064,7	504537,3	482145	-3527,4	-22392,3
Собственный капитал, тыс. руб.	СК	302441,8	263631,4	187607,5	-38810,4	-76023,9
Чистый доход	ЧД	251708,8	244743,5	199937,8	-6965,3	-44805,7
Чистая прибыль	ПЧ	17772,8	-53945,0	-71173,0	-71717,8	-17228
Рентабельность  чистого дохода,	Рчд=Пч/ЧД	0,071	-0,220	-0,356	-0,291	-0,136
Оборотность активов	Коб=ЧД /А	0,495	0,485	0,415	-0,010	-0,070
Финансовый  левередж	Кфл=А /СК	1,680	1,914	2,570	0,234	0,656
Рентабельность собственного капитала, %	Рвк=ПЧ/СК	5,9	-20,5	-37,9	-26,3	-17,5

 

Увеличение  показателя финансового левереджа  указывает на уменьшение доли собственного капитала в общем капитале предприятия  и увеличении, соответственно, доли заемных средств.

Миссией ОАО «Курганмашзавод» является производство высококачественной продукции тяжелого машиностроения для удовлетворения потребностей России и других стран мира, рентабельное функционирование предприятия для удовлетворение материальных, социальных потребностей работников предприятия.

На современном этапе развития рыночных отношений в нашей стране для предприятий на первый план выходят следующие основные цели, которые могут быть выражены количественно в виде критериальных показателей:

- максимизация  прибыли или рентабельности предприятия;

- достижение оптимальных темпов роста и,

- ограничение  риска.

Между этими  целями существует тесная зависимость, которая должна учитываться при формировании целей предприятия и его инвестиционной политики. Основная цель ОАО «Курганмашзавод» -  максимизировать прибыль предприятия.

Предприятие придерживается стратегии связной диверсификации, выпуская различную продукцию машиностроения для спецпотребления и для  народного хозяйства. Однако деятельность предприятия в последние годы убыточная, что требует изменения его стратегии, смещения акцентов на другие стратегические хозяйственные зоны. Проведем анализ и выработку предложений по изменению стратегии предприятия.

 

 

3. Предложения по выбору стратегии  диверсификации предприятия

 

В условиях риска  фирма выбирает стратегию из двух и более возможных вариантов. Каждая из альтернатив открывает различные возможности для фирмы.

Четыре подхода  к планированию стратегии представлены в следующих моделях стратегического  планирования:

матрица возможностей по товарам/рынкам,

матрица "Бостон консалтинг груп",

воздействие рыночной стратегии на прибыль (PIMS);

общая стратегическая модель Портера.

В рамках всех этих подходов организация отдельно оценивает  и использует все свои возможности, товары и направления деятельности. На основе этих оценок распределяются усилия и ресурсы компании, а также разрабатываются соответствующие стратегии деятельности.

Матрица возможностей по товарам/рынкам предусматривает  использование четырех альтернативных стратегий для сохранения и/или  увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация (рис. 3.1).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Стратегия проникновения  на рынок эффективна, когда рынок  растет или еще не насыщен. Фирма  расширить сбыт имеющихся товаров  на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, наступательного продвижения и самых конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт: привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данной фирмы, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей.

Стратегия развития рынка эффективна, если: местная  фирма стремится расширить свой рынок; в результате изменения стиля  жизни и демографических факторов возникают новые сегменты на рынке; для хорошо известной продукции  выявляются новые области применения. Фирма стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потребителей по-новому использовать существующую продукцию. Она может проникать на новые географические рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары; использовать новые методы распределения и сбыта; сделать более насыщенными усилия по продвижению.

Стратегия разработки товара эффективна, когда фирма имеет  ряд успешных торговых марок и  пользуется приверженностью потребителей. Фирма разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков. Она делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами, и реализует их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данной компании и ее торговым маркам. Используются традиционные методы сбыта; продвижение делает упор на то, что новые товары выпускаются хорошо известной фирмой.

Стратегия диверсификации используется для того, чтобы фирма не стала чересчур зависимой от одной ассортиментной группы. Фирма начинает выпуск новых товаров, ориентированных на новые рынки. Цели распределения, сбыта и продвижения отличаются от традиционных для фирмы.

Спрогнозируем стратегию развития  на основании анализа сетки Ансоффа для ОАО «Курганмашзавод» (рис.3.2). Для этого рассмотрим следующие рынки, на которых может работать ОАО «Курганмашзавод» - рынок бронетехники и вооружения, и новые рынки – рынок оборудования для нефтедобывающих и угледобывающих отраслей, Новым перспективным рынком для ОАО «Курганмашзавод» является рынок предоставления услуг инжиниринга по проектированию оборудования и разработке технологий изготовления.

Развивать альтернативные рынки, не относящиеся к области  машиностроения, данному предприятию не имеет смысла, поскольку оно имеет опыт уникальных работ, выполненных именно в области тяжелого машиностроения, завоевало себе авторитет компетентного разработчика и изготовителя в этой области. Поэтому предприятию необходимо развивать именно это направление деятельности, расширяя его сферы и углубляя рынок. Заполним сетку Ансоффа.

 

Таблица 3.2

Матрица выбора стратегии для ОАО «Курганмашзавод»

	СТАРЫЙ РЫНОК (борнетехника)	НОВЫЙ РЫНОК (оборудование для нефтедобычи и угледобычи)
НОВЫЙ ТОВАР	услуги инжиниринга, сервисные услуги по обслуживанию выпускаемой техники	Оборудование  для Газпрома, нефтепрома
СТАРЫЙ ТОВАР	Бронетехника  для России и зарубежных стран	Сельскохозяйственная  техника, комбайны, мототехника Железнодорожные двигатели

 

Оценим слабые и сильные стороны предприятия методом SWOP-анализа для прогнозирования одной из четырех предложенных стратегий развития или их комбинации. Для этого составим матрицу из четырех полей: сильные внутренние стороны, слабые внутренние стороны, потенциальные внешние возможности, потенциальные внешние угрозы, и заполним ее данными на основании анализа, сделанного в предыдущих главах. SWOP-анализ дает возможность благодаря разнообразным комбинациям сильных и слабых сторон, возможностей и угроз сформулировать оптимальную стратегию фирмы в соответствии с условиями рыночной обстановки. Результаты исследований занесем в таблицу 3.3.

Анализируя  данные в таблицах 3.3 – 3.7, приходим к выводу, что предприятие должно придерживаться комбинации нескольких стратегий.

Во-первых, стратегия разработки товара для старого рынка и старой продукции. Рынок машиностроения остается основным рынком для ОАО «Курганмашзавод». На этом рынке предприятие достаточно прочно закрепилось, имеет заслуженный авторитет. Целью предприятия на этом рынке является лидерство в доле рынка. Для этого предприятие должно развивать дилерскую сеть в странах потенциальных потребителях продукции завода, а также расширять свое присутствие на этом рынке путем предоставления полного комплекса оборудования и сопровождающих услуг.

К сопровождающим услугам относятся:

- услуги по  консалтингу на стадии заказа, когда заказчик определяется  с тем, что ему необходимо  и кто лучше сможет это реализовать;

- услуги инжиниринга  на стадии разработки конструкторской  и технической документации, выбора технического решения;

- услуги по  установке оборудования;

- услуги по  обучению персонала;

- техническое  сопровождение и ремонты оборудования.

 

Таблица.3.3

SWOP-матрица

	Сильные стороны	Слабые стороны
Возможности	1.Наличие больших  производственных мощностей и   2.Использование  высокоэффективного оборудования  и современных технологий, обеспечивающих  выпуск высококачественной продукции   3.Высококвалифицированные  кадры предприятия   4.Авторитет  на рынке и как следствие  - доверие потребителей   5.Большой спрос  на продукцию машиностроения 6. Положительный  опыт сотрудничества с зарубежными   покупателями 7. Развитие банковского  кредитования в России, снижение кредитных ставок	1.Большой ассортимент  конкурирующей продукции    2.Низкая оборачиваемость оборотных фондов   3. Неполное использование  производственных мощностей   4. Отсутствие  собственной торговой марки   5. Отсутствие  дилерской сети   6. Отсутствие  четкой стратегии    Отсутствие сервисного обслуживания   Высокая изношенность оборудования Неэффективная структура экономических служб
Угрозы	Замедление  технического прогресса и экономического роста мировой экономики  Осложнение  политической обстановки на Ближнем  Востоке Снижение престижности инженерных профессий в России	Наличие сильных  конкурентов и рост их потенциала Слабое экономическое  развитие Низкая платежеспособность отечественных заказчиков