Выбор стратегии ООО "Строй-Инком"

 

 

Содержание

 

 

Введение

 

Актуальность темы исследования курсовой работы обусловлена тем, что стратегическая ориентация предприятий на достижение устойчивых экономических и социальных результатов выполняет роль инструментария, противодействующего влиянию негативных факторов внешней и внутренней среды, содействующего внедрению и эффективному использованию информационно-управленческих технологий, росту интеллектуального потенциала трудовых ресурсов предприятия.

В условиях рыночной экономики перед российскими предприятиями встает проблема гибкого оперативного реагирования на нестабильность рыночной среды, с одной стороны, и формирования долговременной конкурентной политики и стратегии развития предприятий, с другой. Система стратегического управления выступает одним из наиболее действенных способов, призванных повысить эффективность управления современным предприятием.

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выбора и выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого. Всегда следует помнить, что стратегическое управление - это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но, в то же время, можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией, чем и обусловлена актуальность темы исследования курсовой работы.

Объект исследования курсовой работы – ООО «Строй-ИнКом».

Предмет исследования – процесс формирования и реализации стратегии фирмы.

Цель курсовой работы – исследование выбора стратегии поведения предприятия.

Задачи исследования:

- изучить понятие и сущность стратегии;

- рассмотреть  современную типологию стратегий  фирмы;

- исследовать  процедуру выбора стратегии;

-  дать организационно-экономическую характеристику предприятия;

- провести  анализ внешней и внутренней  среды;

- исследовать  выбор стратегии предприятия;

- предложить  пути совершенствования стратегии  поведения предприятия.

Теоретической основой исследования послужили труды ученых в области стратегического управления, таких как: Виханский О.С., Наумов А.Н., Гусев Ю.В., Ефремов В.С., Зайцев Л.Г., Соколова М.И., Кохно П.А., Круглов М.И., Панов А.И., Степанова Г.Н., Фатхутдинов Р.А. и др.

В работе использовались следующие методы исследования: метод сравнительного анализа, экономико-статистические методы, метод SWOT-анализа и др.

 

1. Теоретические основы выбора стратегии поведения предприятия

 

1.1. Понятие и сущность  стратегии

 

Стратегия – интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.

В литературе существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия – это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии – это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению [7, c. 50].

Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании, стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование и рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция (соответствует стратегии второго типа) включает в себя несколько элементов. Прежде всего, к ним относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии – политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей.

В качестве отличительных черт стратегии следует назвать такие:

- процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Устанавливаются общие направления, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций предприятий;

- стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией;

- в ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться обобщенной, неполной информацией о различных альтернативах. Вместе с тем нельзя пренебрегать предположениями, гипотезами, интуицией [12, с. 59]. В настоящее время все больше необходим пристальный, свежий взгляд в будущее, а закономерности и гипотезы прошлого возводятся в вечную истину;

- успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

Факторы, формирующие стратегию, могут быть классифицированы на две группы.

1 Внешние:

- состояние экономики (уровень занятости, инфляции, налогообложения и уровень деловой активности, экономический рост);

- социальные и политические процессы, государственное регулирование и гражданские права (интересы здравоохранения, равной оплаты за равный труд, влияние закрытия предприятий на местное сообщество и др.), природная среда и ресурсы, инфраструктура;

- привлекательность отрасли и условия конкуренции (рост рынков, технологические изменения, появление новых продуктов, силы конкуренции, экономика доходов, затрат и прибыли для отрасли, основные требования для конкурентного успеха);

- особые возможности и угрозы для компании.

2 Внутренние:

- сильные и слабые стороны организации, ее способность к конкуренции;

- персональные амбиции, философия бизнеса и этические убеждения управляющих (субъективные факторы, которые могут иметь важное влияние на организационную стратегию);

- влияние разделяемых ценностей и культуры компании на стратегию (политика, ценности, традиции, способы поведения, которые могут существенно влиять на культуру организации) [12, с. 60].

Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Это – предполагаемая стратегия [4, c. 46].

Вместе с тем, как внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.

 

1.2. Современная типология стратегий предприятия

 

Существуют разные названия конкурентных стратегий, но, по существу, речь идет о четырех типах, которые удачно определены М.И. Кнышем как виолентные («силовые») стратегии, патиентные («нишевые») стратегии, коммутантные («приспособительные») стратегии и эксплерентные («пионерные») стратегии. В таблице 1 представлено распределение конкурентных стратегий, обозначенных в наиболее интересных по данной тематике работах М. Портера, И. Ансоффа, Г.Л. Азоева, А.А. Томпсона и А.Дж. Стрикленда, по типам, определенным М.И. Кнышем.

Сущность виолентных стратегий заключается в стремлении фирмы доминировать на достаточно широком рыночном пространстве, что подкрепляется высокой внутренней производительностью труда, низкими издержками производства и, следовательно, низкой ценой производимой продукции. Достижение подобных целевых установок требует организации массового производства товаров, ориентированных на среднего покупателя со среднестатистическими потребностями и возможностями.

 

Таблица 1 - Современная типология конкурентных стратегий предприятия

Авторы стратегии	Стратегия
	виолентная	патиентная	коммутантная	эксплерентная
М. Портер	Стратегия лидерства по издержкам	Стратегия фокусирования (на сегменте рынка)	Стратегия дифференциации	Стратегия фокусирования (на новых товарах)
И. Ансофф	Стратегия максимизации доли рынка	Стратегия развития рынка	Стратегия развития товара	Стратегия диверсификации
Г.Л. Азоев	Стратегия снижения себестоимости	Стратегия сегментации рынка	Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка Стратегия дифференциации продукции	Стратегия внедрения новшеств
А.А. Томпсон и А.Дж. Сгрикленд	Стратегия лидерства по издержкам	Стратегия концентрации на узком сегменте рынка на основе более низких издержек	Стратегия концентрации на узком сегменте рынка на основе дифференциации	Стратегия дифференциации Стратегия наилучшей стоимости

 

Патиентные стратегии предполагают ограничение фирмой ассортимента и объема выпускаемой продукции при одновременном особом внимании к ее качеству. Суть данных стратегий заключается в стремлении уклониться от прямого влияния конкурентов-виолентов благодаря определению и активному формированию на рынке сегментов со специфическими потребностями [11, с. 18].

Коммутантные стратегии нацеливают фирму на максимально быстрое удовлетворение небольших по объему кратковременных и часто меняющихся потребностей покупателей.

Эксплерентные стратегии ориентируют фирму на радикальные нововведения и развитие на рынке спроса на принципиально новые товары и услуги.

Методология разработки конкурентных стратегий включает в себя алгоритм и набор инструментов (методов).

Разработка стратегии может осуществляться по следующей схеме:

- блиц-диагностика состояния предприятия и рыночных тенденций;

- определение временного лага  и общей схемы разработки стратегии;

- выбор методологии и составление  перечня методов разработки стратегии;

- определение степени полноты  маркетинговой информации и выявление  имеющихся «информационных дыр» при предстоящем планировании;

- постановка задач в получении  необходимой дополнительной информации  через изменение форматов внутренних  отчетов, постановка целей и задач  для проведения дополнительных  маркетинговых исследований, разработка рекомендаций в выборе используемых методов исследования;

- осуществление процесса разработки  конкурентной стратегии на базе  интерпретации результатов полученных  исследований, дополнительной информации  о внутренней среде организации  с использованием соответствующего инструментария.

 Блиц-диагностика предприятия  включает в себя оценку рыночных  тенденций, общую оценку рыночного  положения компании, финансовых  результатов ее деятельности, конкурентоспособности  ее продуктов, производственно-технического потенциала, инновационных и кадровых ресурсов. Результатом подобной диагностики является формулирование основных проблем и задач, стоящих в развитии организации.

Считается, что в разработке стратегии первым этапом является формулирование цели собственниками компании. На первом этапе более важно выработать общее видение будущего бизнеса, разделяемое собственниками и топ-менеджерами.

В условиях нестабильных и меняющихся рынков следует планировать только на один год. Стратегическое планирование может осуществляться также на три – пять лет.  Возможно планирование на период в пять – десять лет.

В менеджерской теории и практике при разработке стратегии уже достаточно четко сформулированы основные типы решений, которые должны быть приняты на корпоративном уровне, бизнес-уровне и уровне конкурентных стратегий.